培育企业文化现在应该怎么做?公司想要培育好的企业文化，现在有什么培育企业文化的好方法吗?小编为你带来了“如何培育企业文化”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业文化如何培育?
YC与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第11课。本次由 Pinterest 创始人 Ben Silbermann 与 Stripe 两位创始人接着上讲继续聊聊如何建立企业文化以及如何组建团队。
Sam Altman：我想从一个很宽泛的问题开始，各位觉得在发展过程中最重要的企业文化是什么?
Ben Silbermann：我觉得企业文化可以从几个方面来看，第一，我们招聘什么样的员工，这些员工有着怎样的价值观;第二，我们每天都在做什么，为什么要做这些事情;第三，团队之间在互相交流什么;第四，发生什么事情对团队来说是值得庆祝的。
John Collison：Stripe 比其他公司更重视透明度，因为我们认为对公司大局有宏观了解有助于团队成员之间的高效协作。
Patrick Collison：随着公司的壮大，创始人不可能再经手处理每一个问题。当实际参与程度越来越低的时候，企业文化就是解决之道，因为它会成为团队成员做事的标准。例如在雇人的时候，决定最初的十个人是非常重要的，因为每个人都会带来另外十个人，要考虑到你想要他们带来的 100 个人是什么样的。
Sam Altman：「找到最初那十个正确的人」是我们演讲者在这里经常涉及的话题，你们在找这十个人的时候有什么标准?
Ben Silbermann：有人说公司文化是像建筑一样去搭建的，我觉得形成一种公司文化更像是培育花园。播种、浇灌、除草，花园才会长势喜人。我们在招初期员工的时候，会招与自己性格相似的人—工作勤勉，恪守信用，不傲慢自大。这些初期员工大多有创造力、好奇心，兴趣广泛。例如我们一位爱好魔术的工程师，不仅开发了一款魔法棒 APP，还自己拍摄了产品视频。我们希望团队成员能有创造伟大产品的野心。
John Collison：我们早期的团队成员都是通过朋友，或者朋友的朋友这种人际网络获得的。因为初期招聘实在太困难了。公司没有名气，没有产品，没有好的薪水和办公环境，不仅求职者自身会犹豫，他身边的朋友通常也会极力劝阻。我们愿意找那些在自己领域刚起步，但显然非常具有天赋的人。例如我们的第一位设计师，加入时才 18 岁，还在瑞典上高中，但我们能看出他的才华。
Patrick Collison：我们希望初期员工是个真诚的人，能够与人相处，也值得信任;他要有能完整地把一件事情做好的行动力。比起做过很多不同的事，我更欣赏能潜心钻研一类问题的人;最后他要在乎细节的完美，例如我们公司内部 API 接口一旦有错误所有人都会收到邮件和电话，对外的邮件不可以有语法和拼写错误等等。
Ben Silbermann：我想再补充一点，任何场合都可能成为招聘初期员工的契机。一次线下科技活动拉，某次烤肉聚餐上的闲聊拉之类之类的。要主动去寻找那些优秀的人，尤其是当你的公司还默默无名的时候。
Patrick Collison：如果创业的方向过于小众，也可能会造成招聘上的困难。
Sam Altman：你们具体会做些什么来判断候选人的确具备你们所需要的这些品质?
Ben Silbermann：其实没有完全准确的判断，只有真正共事后才知道双方到底合不合适。如果发现有不合适，首先要通过交流看能否改进;互相无法磨合的，创始人就要果断放弃。不过这里还有一个问题，就是有的领域创始人本身有所涉猎，自己心里有评判标准，而有的领域，比如财务、市场等等，创始人无所判断对面的候选人是否有足够的实力。面对这种情况我会去寻求现实中在该领域有所成就的朋友的帮助，询问他们从事该行业的人所应具有的品质，如何面试，有什么寻找人才的渠道，有没有推荐的人选等等。招聘是个很花费自己心力，也很花费别人心力的事情，所以一定要慎重对待。
至于具体的招聘流程，Pinterest 有一套问题，我们会根据每次招聘不断更新改进。另外要告诉面试者他们进来后面对的是怎样的工作。有才干的人喜欢具有挑战性的工作。我听说 Paypal 曾经告诉应聘者，「Mastercard 跟我们杠上了，你所做的工作可能会变成非法行为，但是一旦成功我们将重新定义支付」;iPhone 项目招募人员时，许多人甚至不知道自己要去做什么，但 Apple 会告诉他们，「你们可能会三年见不到自己的家人，但你孩子的孩子会永远记得你创造出的产品」。我觉得这也不失为一个不错的筛选方法。
John Collison：我们当时是花了一个周末的时间，试着和 Stripe 现任的工程师一起工作，从旁观察他编代码，了解他的工作方式;公司拓展方面，我们也是和相关人员一起分析了 Stripe 现有的项目，再展望了一下未来可能的发展。
Ben Silbermann：还有一个面试时的小技巧。我们不会去验证应聘者简历的真实程度，但我们在面试的时候会问他类似这样的问题「你跟 Jonathan 是朋友吧，我们在私底下关系也不错，你觉得如果让他来评价你的话他会怎么说?」。这种问题能加强应聘者的社会意识，给出的答案会更加可靠。
John Collison：寻求第三者的意见的确很有用。但是一般人在评价他人是都会想尽可能地显得友善，所以你在询问第三者意见时要问得具体一些，例如「你觉得他是你曾共事的人中间最优秀的那 1% 吗?」，或者「John 说他很擅长这些事情，你觉得他在这些领域表现如何，有什么具体的例子吗?」
Sam Altman：你们会做些什么让新加入的成员适应公司的文化，让他们在陌生的环境高效而愉快地工作?
Ben Silbermann：当我们还是一个小团队，在一个很小的办公环境中工作时，这些问题其实是不需要考虑的，人跟人之间很自然地就会建立起关系。我们唯一需要做的，就是时不时地提醒新员工公司未来的发展计划，不要让他一直被一些琐碎的任务缠绕。
公司有了一定的发展后，这个流程就渐渐正式起来。我们会追踪新人入职的每一个时间节点，从他们面试起到他们入职 30 天后，他们是否已与同事熟络，是否了解公司的架构，是否知道自己的上级是谁，公司现阶段主要的目标是什么等等。培训流程为期一周，我们希望新员工在此之后能对自己未来在公司的发展有个打算。如果新员工无法很好地适应，首先这个团队暂时不会再增加新人，其次我们的培训流程也需要改进。总之，要从个人层面上了解他们的期望、工作方式，例如是否喜欢在安静的环境工作，是爱早起干活还是深夜赶工等等等等。
John Collison：有的公司喜欢循序渐进，逐渐引导员工，我们是比较直接的类型，会让新员工尽快接受他们之后要面对的工作。还有就是快速地对其所做的工作做出反馈。
Sam Altman：随着公司的壮大，你们招聘新人和管理团队的方法有什么不同吗?
Ben Silbermann：改变的地方有很多。其中有一点是，我们希望在公司的大框架下，内部的小团队还能保持自主和灵活。这有点像一家公司架构下有许多的创业团队。这说起来容易做起来难，因为这需要小团队自身有控制力，他们要知道怎么获取自己所需的资源，能辨别什么是团队最重要的指标。我们就是通过这种方式管理一个较大的团队。要是不能把大团队拆分成小单位，那管理的难度就会呈几何式上升。对 Pinterest 来说，我们希望每个团队里都能有个强势的设计师，或者强势的工程师来领导。这虽然很难做到，但合乎我们的公司文化，即让不同领域的人互相碰撞，合力做同一件事。
至于招聘，我觉得我很幸运，在招聘大约第 14 号员工时，找到一个非常有经验的人事经理。她在创业公司和像 Apple 这样的大公司都工作过，知道寻找人才的渠道，也知道怎么辨别既有专业能力，又能适应我们公司文化的人。
Patrick Collison：公司初期会比较考虑眼前的事情，比如一个月后我们要做什么;壮大后布局也会更加宏大，会开始考虑一年后，四年后公司需要做的事情。招聘也一样，初期因为用人的需求强烈，所以不适宜招个潜力股慢慢培养，更需要能马上上手的专业人士。
学生：你们初期招聘的人有最后成为管理层的吗?
Ben Silbermann：有的有，有的没有。在创业公司工作的一个好处就是能获得在普通公司不会有的机会，例如让你带领一个团队，或者负责一个项目。我们有很多程序员，工程师出身的员工，表示自己愿意尝试带领一个团队。有的人就此发展，有的人也借此机会发现自己并不喜欢管理层的工作。对于后者，我们同样有适合他的位置，让他就以程序员，工程师的身份继续发展。
学生：你们对产品的设想从创业到现在有发生改变吗?
Ben Silbermann：我们起初只是因为自己喜欢收集东西，觉得其他人也会有这个需求才设计了 Pinterest。我们没想到它会发展成为去看他人的收藏，变成了一个探索信息的新方式。当然现在基于已有的条目，我们开始倾注大量资源提升推荐、搜索、订阅的质量(产品挑选和分类由人工完成)。
学生：你们会根据自己的用户类型招人吗?
Ben Silbermann：会。通常来说，我们只招产品的活跃用户。但我们不要求这个人永远对产品满意，他可能会在某个节点抛弃使用产品。这种人我们很欢迎，因为我们可以根据他的反馈改善产品。
如何培育忠诚的企业文化?
让员工钟爱企业，忠于职守大概要算是天底下所有老板的梦寐以求，然而，令人尴尬的现实却是：在一个“唯一不变的就是变”、“快鱼吃慢鱼”的新经济时代，让员工终身服务于一家企业的可能性越来越小。频繁跳槽，身在曹营心在汉者早已是司空见惯，难免制约了企业的可持续发展。
于是，培育忠于自己、忠于企业、忠于顾客的三位一体的忠诚企业文化，保持员工队伍的基本稳定就十分紧要。
在三位一体的忠诚企业文化中，忠于自己是基点，忠于企业为忠于自己创造条件，而忠于顾客又是忠于企业的最重要、最终极体现。
忠于自己
忠于自己意味着员工要珍惜自己的个体存在，珍视自己的人生价值，自尊，自信，拥有明确的职业目标，注重实干，百折不挠，不轻言放弃，自我实现，忠于自己是优秀企业员工的必备素质。
不知道忠于自己的员工，自然会责任心、使命感匮乏，做一天和尚撞一天钟，得过且过，凡事五分钟的热度，蜻蜓点水，浅尝辄止，不可能成为推动企业进步的中坚。
在企业内部提倡忠于自己，虽然符合人类自爱的天性，容易得到员工的广泛认同，会一呼百应，但真正能付诸于行，并卓有成效者却不多。原因在于，忠于自己看似轻而易举，其实难上加难，有些企业的管理者担心：一旦在企业内部提倡员工要忠于自己，会带来自私自利行为的泛滥成灾，于企业的发展不利。这种担心实在是没有根据的。自私自利是把个人利益与他人、企业利益对立起来，处处损人利己，时时损公肥私，而忠于自己却是对自己的人生负责，积极向上，既利人也利已，与自私自利有着本质的区别。
问题的关健不在于要不要提倡，而在于怎样提倡?顺应员工自爱的天性，因势利导，鼓励员工把忠于自己与忠于企业联系起来，在发展企业中发展自己，员工就心悦诚服，不遗余力，不但不会妨碍企业的发展，而且还能造成员工与企业的双赢，一举两得，皆大欢喜。
忠于企业
忠于企业意味着员工要忠于职守，当员工的个人利益与企业利益发生冲突时，应以岗位职责、规章制度、双方的权利与义务关系、职业道德为坐标，妥善的处理好、平衡好。忠于职守，该尽的力要力，该挺身而出的要挺。
员工忠于企业，众人拾柴火焰高，企业方可快速成长。快速成长着的企业才能为忠于自己的员工提供必要的物质、发展机会支持。换言之，员工忠于企业乃是为忠于自己创造条件。
员工忠于企业不会是平白无故，空穴来风，它离不开企业对员工的善待。记得一位伟人说过，世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。爱也好，恨也罢，都有一定的原因。企业善待员工与员工忠于企业是双向互动，互为条件的，谁也离不开谁。
没有忠于企业，员工责任心低下，工作质量粗糙，企业蛋糕做不大，企业即使想善待员工也无能为力;没有善待员工，员工不能从企业的发展中得到他或她所期望的物质、发展机会支持，不能和企业成果共享，就要灰心失望，对企业事务漠不关心，难以忠于企业。
社会上不少企业主，一方面无视员工的基本权利，任意克扣员工工资，工作条件简陋，环境恶劣，甚至根本不把员工当人看;一方面却大谈什么无私奉献，奢望员工无条件地忠于企业，真是缘木求鱼，舍本逐末。
企业善待员工要有实实在在的东西，要出于坦诚，口惠而实不至是无济于事的。一般而言，对从事简单、机械性劳动的普通员工，企业要努力通过给予公平合理的报酬，相对优厚的福利，较为安全的职业保障，宽松和谐的工作氛围来争取他们的真情回报;对从事复杂、创造性劳动的研发骨干，企业除了提供一流的物质待遇外，还要尊重他们的观念、自由，与之结为休戚与共的利益共同体，尽可能为之创造能完善自我，实现自我的学习培训机会和职业提升空间，从而使他们士为知己者忙。
忠于顾客
忠于顾客意味着员工心目中要时刻装着顾客，能始终站在顾客的立场上，一切以顾客满意为准则，想顾客之所想，急顾客之所急。
在市场经济社会，最终掌握企业生杀大权的是顾客，顾客的货币选票投向谁，谁就财源广进，兴旺发达。反之，谁就死气沉沉，举步维艰。企业要争取到比竞争对手更多的货币选票，除了积极主动地与顾客沟通，耐心倾听顾客诉求、心声，奉顾客为衣食父母，做顾客的忠实仆人外别无他途。
企业忠于顾客，也就是员工忠于顾客。员工忠于顾客是员工忠于企业的最重要、最终端体现。员工只有把一颗对企业的赤诚之心聚集到顾客身上，才是对企业有用、对企业有效的忠心，才是真正意义上的忠心。如果企业的全体员工都能一丝不苟，精益求精地从事本职工作，设身处地地为顾客把好设计关、物流关、质检关、价值关，推己及人，爱已及人，己所不欲，勿施于人，上下一心，内外一心，一心一意地为顾客竭忠尽智，那么何愁顾客不心满意足，不慷慨解囊，对企业品牌忠贞不二呢?
放眼当今平的世界，缘于顾客个性化需求的激增，企业的生产模式正由大批量生产转为小批量定制、个性化定制，企业中直接为顾客服务的员工比重日益提高，员工就是企业的品牌，员工对忠于顾客的内在认识程度和外在表现将逐渐左右企业的营业额，因而，再怎么强调忠于顾客的重要性也不算过分。
在传统中国文化的背景中，忠诚之声一直不绝于耳，喋喋不休。但由于传统忠诚文化悖逆了人类自爱的天性，它主张得更多的是臣民对皇权，个人对集体的单向忠诚，因而根基不牢，收效甚微。几千年来，先天失调的传统忠诚文化被大肆宣扬的直接后果是：一批又一批假忠臣，真小人，貌似谦恭无比，实质奸诈透顶之徒先后粉墨登场，葬送了一个又一个王朝。
三位一体的忠诚企业文化不同于传统忠诚文化的最大特点在于，前者均衡兼顾了员工、企业、顾客三者之间的利益，承认忠诚行为是一种双向互动行为，并且把基点放在忠于员工自己身上。
员工、企业、顾客三者之间的关系讲到底还是经济契约关系，既如此，任何片面强调一方利益，忽视他方利益的做法都不合现实，都会造成它的失衡。这里特别值得注意的是对员工忠于自己的态度，只有理性地看待这个基点并充分尊重它的价值，然后循序渐进，循循善诱，使之与忠于企业、忠于顾客协调一致，企业的忠诚文化培育才是健康向上、有生命力的。否则，极易陷入畸形狭隘的误区。
培育三位一体的忠诚企业文化固然少不了正确的思想认识，大张旗鼓的宣传，领导的身体力行，但更重要的却是专门机制的有力保障，特别是中国企业，机制是企业推广三位一体的忠诚文化的核心力量。员工忠于企业、忠于顾客需要一系列制度、规范、流程、考评细则来强化，员工忠于自己也一样需要相应的目标规划、奖惩措施来促进。光是泛泛而谈、喊喊口号是难见成效的，其结果不但对员工的成长进步是个损失，对企业战略目标的实现也是损失。
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