关于可口可乐与百事可乐的竞争优势对比
由于可口可乐是最早进入中国的可乐生产企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位臵。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：差异化战略 以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。 百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基和必胜客。
百事可乐和可口可乐之间的双雄战已打得不可开交。 可乐属于碳酸饮料，目前市面上相对比较受欢迎的可乐是百事可乐和可口可乐。百事可乐在口感方面比可口可乐好一些，没有那么多的二氧化碳气体，也就是说没有那么呛鼻。同时百事可乐品牌内涵及品牌高度都不错，与可口可乐一样同属世界500强的产品，相对可口可乐而言它显得更年轻。所以多数的年轻朋友们更喜欢选择的是百事可乐，就我个人而言，我也是比较喜欢百事可乐，虽然两乐同是世界品牌。但是我喜欢百事,因为冰镇还是百事好喝.但是可乐多喝不益,。
可口可乐和百事可乐的进货价格：
可口可乐进货价格：每桶320元（可接240杯左右）。 百事可乐进货价格：每桶290元（可接300杯左右）。 可口可乐与百事可乐的终端促销：
可口可乐公司无终端促销。
百事可乐公司终端促销：10桶赠1桶。（合计：每桶263.60元）。 最后面我注释了些 都是以前看书看到的)
可口可乐诞生于1886年，而百事可乐比可口可乐晚12年。一直以来百事可乐一直扮演着挑战者的角色，无论从市场渗透率还是品牌价值，可口可乐仍远远超过百事可乐。所以，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，而从中国的情况来看这更是一种不争的事实。
根据新生代市场监测机构实施的、
达到了81％，真是让人有后浪推前浪的沧桑感触了。特别是最近媒体更是连篇累牍的报道百事的股本市值百年头一次超过可口，这更让人联想到新生代百事的锋芒锐利和可口可乐的无奈颓势。
百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐，而低者不足可口可乐的50%.这也恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就是抓住可口可乐
两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争搏弈跌宕起伏，精典案例纷呈。但从最近几年他们竞争的过程和结果看，大量的事实让营销界深思和费解，从很多侧面我们看到了行业领导者的营销无力。
1 998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有。当时很多消费者应该有这样的体会：当你要餐馆的服务生拿“可乐”饮料时，服务生一般都是给你拿“可口可乐”。
但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，往往你要可乐饮料时，服务员拿出来就是百事可乐，当你说要可口可乐时，她会用嗔怪的表情让你觉得没有说清楚。这也从一个方面说明百事可乐在中国市场在挑战者的位臵上逐渐占领了很多制高点，市场在发生着局势转换。
为什么一个代表着美国文化的可口可乐面对着“新生代的选择”总是显得力不从心，招式散乱。从营销的观点分析起来可能涵盖的内容太多，百事可乐的差异化传播策略，独特的产品组合策略和公关智慧等等到处都有可圈可点的大手笔。笔者谨从两乐营销的渠道策略和队伍管理来探讨一下行业间强强竞争何以胜的话题。
镜头回放： 哈尔滨市场：百事的蓝色阵地
哈尔滨市场是北方市场的必争之地，尤其是饮料行业，国产品牌很难分得一羹。可口可乐至1993年建厂以来，在哈市市场一直占据着绝对的霸主地位，最高时占碳酸饮料的70％的市场份额。然而，哈尔滨百事可乐公司在本地不建厂（工厂在长春）的情况下，在向可口可乐挑战的行动中，多年来一直盈利，销量逐年大幅度上升。2004年百事可乐以碳酸饮料31％的市场份额略胜可口可乐一筹，哈尔滨市场被百事可乐总公司嘉奖为“增速最快的市场”。走在哈市的各大广场和繁华街道，到处可见百事的蓝色海洋和浓烈的新生代的气
氛。所以经常听见有大学生说：“我们喜欢百事，因为我们是叛逆的一代，我们喜欢创新，但面对就业生存的压力，我们无法象可乐渲染的那样使自己浪漫起来。”所以，面对残酷的市场竞争，可口可乐即不“可口”，也不“可乐”，倒是“祝你百事可乐”成了与时俱进的年轻人的节日或生日祝福了。
何以至此:
成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久的驱动力
1． 良好的渠道管理。
百事可乐将一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD（直销员），其中DSD为主要力量，从事区域市场的直销工作。WAT和DSD的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货架陈列、POS张贴与管理、销售与进货情况管理、竞品反馈等。与此同时，百事公司严格执行规范的线路拜访体制，不折不扣的执行“四定时，八步骤”终端开发策略 ，从市场现实来看，这种精耕细作的渠道模式，十分的富有成效。尽管模式相近，但相对来讲这几年百事的表现明显优于可口可乐，所以说可口可乐的战略地位动摇也是理所当然的。
20世纪90年代初期，为了迅速打开市场，抢占制高点，初创的上海百事果断采用直销模式。于是，一支庞大的百事销
售队伍开始出现在上海的大街小巷。接着，上海百事花费巨资买进的20辆依维柯，提供了送货上门的服务。从这一天起，客户的皇帝感觉由此产生了。百事公司在渠道上不断变幻手法，推陈出新。它推出了批发商协作这一模式，不惜贴补部分营运费用，帮助批发商服务于最终客户，充当街道终端的邮差功能，以实现最终的精耕细作的营销初衷。 1992～1993年间，为了适应上海的不同地段级差地租这个新事务，上海百事陆续从国外进口了1500台散装饮料机，这种集快捷、现场配臵、冷冻、一次性饮用诸多优点为一身的方式被上海市民所接受。20世纪90年代末期，上海百事已经有了可观的市场份额和知名度。
对于百事的总体市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式百事始终没有忘记对渠道的开发和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。未来市场的竞争就是品牌和渠道的竞争，就象军队仅仅有陆军没有空军无法战斗一样。可乐提倡的3A法则（买得起，买得到，乐意买 ）是真理中的公理，但事实确是很多城市的仓买当你买可口可乐的时候，店主常告诉你没有，当你要走的时候，他却说我再找找，然后就有了。面对陈列整齐的百事可乐，我想这就是可口可乐的渠道危机，品牌一
点问题是没有的，消费者的指牌购买就是最好的注释，是他的促销、人员、渠道力出现了问题综合导致的。没有动力夯足的渠道推动力，再好的品牌也和销量没有太多的关系。笔者经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务4天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿的挺利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。”在渠道规划和管理的缺欠之余，似乎企业的人力资源的素质提升和培训也同样的重要，高频率高质量的拜访往往就是高效额渠道掌控力，强势的掌控力带来的就是巨大的销量。
2．灵活多变的促销策略
促销又称为销售促进或营业推广，是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。百事可乐取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑的挖空了心思，倾情演绎，都堪称精彩，但深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。1998～1999年期间，百
事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。2000-2005年间，百事可乐逐渐推出了系列的促销活动，“爱拼才会赢”“渴望无限”“蓝色风暴”，分为现场摇奖、集卡兑奖等方式，设计精良新颖的百事球星衫，球星画报等等都成了百事叛逆、激情、创新的代言佐证。这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起到了积极作用。
针对经销商，百事可乐公司主要采用搭赠、价格优惠和折扣等销售促进策略。在2002年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌最低之列，而且百事往往在产品容量上大作文章，使得百事产品具有很强的竞争力。除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、VCD奖励等活动。针对配合较好、思路新颖的经销商，百事公司的促销手段多样，提供经销商员工培训机会，提供人力扶植市场，等等一系列促销手段，无论攻心还是攻城，潜力默化的升华就是厚积薄发的效果，是让羡慕者眼红的。
3． 严格系统的销售人员管理
百事公司有着国际化上百年沉淀更新的现代营销理念，有基于此制定的现代营销管理体系，加上熟悉中国市场的管理层，这一切打造了百事可乐高效务实成功的管理平台，也构
成了百事可乐的人力资源巨大优势。百事可乐中国的各灌装厂公司管理层现在几乎是清一色的中国人，懂得中国市场和中国员工特点的管理者能在中国市场上扬长避短，策略得当，克以制胜。中国人做了高层管理者之后，他们知道中国人的传统优势和不足短板之处，能因地制宜，因人而异的制定务实落地的管理政策，充分发挥人的主观能动性，避免策略政策天上遨游，基层工作地面闲逛的恶性局面。现在笔者通过调查得知，百事各个分厂的营销员工都倍感工作压力大，而且时刻都有被炒鱿鱼的可能。
百事可乐公司今天取得的成绩与其严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。营销人都知道，今日的中国市场，即使拥有了高质的品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者；才能真正拥有了市场。百事可乐采用了国外一直沿用的线路预售制销售体系，将一线的销售人员分为WAT(批发协助员)和DSD(直销员)，其中以DSD为主要力量，从事各个市场的直销工作。建立WAT和DSD的工作内容主要包括线路管理、营销道具管理、产品货架陈列、动态档案登记管理、竞争信息反馈等。而与客户的货款结算工作，则由负责送货的司机兼做。百事可乐各区的主任进行现场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数(面访)由过去没有定额，逐渐发展到今天的30次、35
次、40次，一直到45次!严格的管理和危机意识使得营销人员谁都不敢懈怠。
为了更好的发挥企业的良好科学营销体系的执行力，百事还建立了严格缜密的表单体系，并有着对各个级别营销人员的过程监督管理体系。针对各级营销管理者，百事采用层层工作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化制度化，建立了奖罚分明的营销正负激励体制。同时业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励，含物质、现金、荣誉乃至培训机会等等。
由于百事可乐公司大量采用直销方式，在很多大中城市都建立了庞大的跑街巡单队伍。直接面对终端零售市场，深挖渠道，使得大部分零售商采用了百事可乐的冰箱，瓶箱，占用了经销商的大笔压瓶资金，人员密集，资源密集，大投入大策略，使得可乐精干高效的队伍面对百事的战术，颇有好虎难敌群狼的悲沧感觉。当可口可乐醒悟过来采用同样的方法发展终端市场时，经销商们已不愿意拿出更多的压瓶资金，自然就形成了可口可乐销售通路的一道障碍。
虽然这几年百事的销售人员流动大些，每年都有20－30％的人员流动，但在至臻完善的预售体系平台下，有好的品牌做支撑，有好的管理策略，大一点的流动比例反而为企业创造了新鲜流动的血液，流水不腐，户枢不蠹说的就是这个道理
吧。我们面对可口可乐做了5年多的业务代表，真能相信他的激情和动力吗？
为了充分发挥各级营销人员的能动作用，百事公司有着一整套的人力资源发展计划。从基层的业代CR到业务主任TDS，乃至到区域经理TDM，大区经理UM，每个层级都有自己严格的考核评定标准。业绩到了、各项指标均达到了，有职升职，给予更大的空间，无职增加收入和薪酬标准，纳入职业经理人备选库中。
挥舞企业蔚蓝色或是鲜红色大旗的都是人，因此只有人动起来，你的品牌的活力才能展现出来，渠道更有驱动力，促销才有渗透力，品牌更有核心竞争力。所以说企业间的竞争归根结底还是人的竞争， 因为人若无力，渠道无推力则营销无力，品牌就更无活力可言了。
补充下，这个是很经典的案例！有几个不错的转折点： 第一，百事可乐抢占可口可乐市场时 准确的把目标消费群体定在了二战以后歌个性自我的下一代年轻人身上！在校园公共场合开展大型的活动，印象中有篮球比赛、山地车比赛！突出积极向上、勇敢、激情！
第二，就是百事可乐当时通过市场调研 发现 美国人都希望把更多的可乐带回家，所以他们开发了大瓶装！使得更多的
美国人当时为了方便 能从超市带更多的可乐回家 就选择了百事可乐 进而抢占了可口可乐的市场！（over）
新三板--同业竞争相关案例
430213 乐升股份
430224网动科技
430229绿岸股份
430231赛诺达
（1）北京同济易德科技发展有限公司系曾经由公司股东及董事长刘嘉祥控制的企业。该公司成立时，刘嘉祥持有该公司90%股权，公司股东刘春义持有该公司10%股权。2012 年10 月25 日，刘嘉祥将其持有的北京同济易德科技发展有限公司股权全部转让给武玉艳，并且不再担任该公司的法定代表人。2012 年11 月5 日，刘春义将其持有的北京同济易德科技发展有限公司股权全部转让给刘春霞。2012 年11 月23 日，武玉艳将其股权全部转让给王家新；同日，刘春霞将其股权全部转让给寇彬。上述股权转让均已办理工商登记变更手续。自此，北京同济易德科技发展有限公司不再是公司的关联方。
430243铜牛信息
430250智网科技
430264中舟环保——解决同业竞争
（1）有限公司阶段，法人股东武汉中舟机械制造有限公司（以下简称“中舟机 械”）成立于2005 年3 月7 日，原为王军和郭继华共同出资设立的有限责任公司，注册资本为100 万元；住所为武汉市江岸区后湖乡新春村余华岭500 号；经营范围为航用产品配套加工；船舶工程；机电产品销售（国家有专项规定的项目经审批后方可经营）。2007 年11 月22 日中舟机械股东经工商登记变更为王军（70%出资额）和王玮意（王军之女，30%出资额）。为保障有限公司及其他股东的利益，2011 年10 月13 日，有限公司股东会决议确定，同意股东中舟机械将其所持有的有限公司全部股权转让给第三方。2011 年11 月18 日，中舟机械将其持有的有限公司全部股权通过协议的方式转让给郭继华、刘帮荣等12 名自然人，至此中舟机械不再持有有限公司股权。
（2）自2007 年11 月22 日起，公司控股股东王军为中舟机械控股股东、执行董事兼总经理，持有中舟机械70%的股权。为了保障有限公司及其他股东的利益，2012年12 月11 日，王军与自然人张风签订《股权转让协议》，王军将其持有的中舟机械70%的出资额即70 万元以同等价格转让给张风，并于2012 年12 月17 日完成相关工商变更登记手续。2012 年12 月31 日，王玮意将其持有中舟机械30%的出资额即30 万元以同等价格转让给张劲夫，并办理工商变更登记手续。目前中舟机械的股东为张风和张劲夫，王军、郭继华、王玮意均不再为中舟机械股东，也不再在中舟机械担任任何职务。
430266联动设计
一、请公司补充披露衍新电力近两年实际经营情况，请主办券商、律师核查并发表意见，并核查其与公司是否存在同业竞争
（一） 衍新电力的经营范围
根据上海市工商行政管理局浦东新区分局于2012年3月27日颁发的《企业法人营业执照》(注册号：310115000751698)，上海衍新电力科技发展有限公司的经营范围为电力设备、计算机硬件、自动化控制设备、仪器仪表的研发、技术服务、销售，机械设备、五金交电的销售（企业经营涉及行政许可的，凭许可证件经营）。
根据股份公司《公司章程》及2013年1月29日取得的《企业法人营业执照》，股份公司的经营范围为：许可经营项目：无。一般经营项目：送电、变电工程，新能源发电、风力发电、火力发电工程，环境工程设计、咨询、成套、承包；建筑工程设计、咨询、承包；化工工程咨询；岩土工程、水文地质和工程测量。
从经营范围上看，衍新电力主要从事的是电力设备及其它设备的研发、服务和销售；股份公司主要从事的工程的设计、咨询、测量。两者经营范围不相同也不相似。
（二） 衍新电力近两年实际经营情况
根据股份公司的说明及本所律师适当核查，2011年度至今，衍新电力一直处于开业状态，但未开展销售产品或提供劳务等业务，2011年度、2012年度均无营业收入。
（三） 实际控制人关于避免同业竞争的承诺
为避免与股份公司之间的同业竞争，股份公司实际控制人黄万良出具了《避免同业竞争承诺函》，表示目前未从事或参与与股份公司存在同业竞争的行业，并承诺：不会从事与股份公司相同或相似的业务，本人亦不会通过衍新电力以任何方式实施可能有损股份公司利益的行为。
综上，衍新电力的业务范围与股份公司业务范围不相同也不相似，衍新电力
过去两年未开展与股份公司相同或相类似的业务，并且，衍新电力的实际控制人黄万良已作出承诺，不会从事与股份公司相同或相似的业务，本人亦不会通过衍新电力以任何方式实施可能有损股份公司利益的行为。因此，本所律师认为，衍新电力与股份公司不存在同业竞争。
430270高曼重工
（四）同业竞争
经本所律师核查，目前夏曙光除投资高曼重工外，还独立出资5 万欧元在德国设立了Fachman International GmbH 公司。现就该公司情况说明如下：
Fachman International GmbH 公司，其经营范围中包含有机械制造及机械进出口业务，与公司存在同业竞争的可能。
夏曙光承诺，该公司未来不会从事机械制造及机械进出口业务，未来将对该公司经营范围进行变更，本人保证其未来的主要业务不会与高曼重工存在任何同业竞争。本人对上述说明及承诺的真实性、准确性承担法律责任，并对由此可能给高曼重工带来的经济损害承担赔偿责任。
430271瑞灵石油
（五）同业竞争
1.经核查，瑞灵石油与控股股东、实际控制人侯强控制的瑞灵自动化及瑞灵香港公司的经营范围有一定的重合。
瑞灵石油的经营范围为：石油设备研发、制造、修理、销售、技术咨询及服务；电气及自动化设备的研发、制造、成套、销售及售后服务；为企业提供劳务服务；货物及技术进出口业务（以上经营范围涉及行业许可的凭许可证件，在有效期内经营，国家有专项专营规定的按规定办理）。
瑞灵自动化的经营范围为：石油设备研发制造、修理、销售；计算机软件开发、咨询、服务；电气传动工程；自动化工程；开关控制设备安装；仪器仪表销售；开关控制设备制造；货物及技术的进出口（以上经营范围涉及行业许可的凭许可证件，在有效期限内经营，国家有专项专营规定的按规定办理）。
瑞灵香港公司的经营范围为：海外油田技术服务。
2.根据公司的说明及业务合同并经本所律师核查，公司主营业务之一的电控业务与瑞灵自动化主营业务同属于自动化控制行业，所运用的基础技术具有高度相似性，经营范围存在较大的重合。实际控制人出于专业分工考虑，对两公司的主营业务按照客户类型进行了划分，其中瑞灵石油主要从事面向石油采钻方面的电控系统业务和顶驱装置的研发、生产和销售业务，瑞灵自动化主要从事面向冶金、建筑等其他行业的自动化控制产品的研发、生产和销售业务，因而两公司在主营业务和产品、具体技术运用、以及客户类型等方面具有较大的差异。报告期内，两公司之间未发生过竞争情况，两公司之间构成同业但不竞争的关系。
2012 年度，由于公司的最终客户大庆油田改变结算方式，要求使用美元进行支付，而公司及关联方瑞灵自动化尚无可正常收汇、结汇的美元账户，故公司未能续签2012 年度服务合同，为维护与客户在该项业务上的持续合作关系，公司实际控制人侯强在香港设立了瑞灵香港公司以接续该项业务。瑞灵香港公司的主营业务与公司主营业务之一的技术服务业务相重合，两公司之间构成了同业但不竞争的关系。
3.为从根本上消除与公司发生同业竞争的隐患，2013 年3 月5 日，瑞灵自动化召开股东会，决议将瑞灵自动化解散注销，目前已经启动注销程序。瑞灵自动化的控股股东、实际控制人侯强作出承诺，保证将瑞灵自动化解散注销，并将瑞灵自动化的有效资产及业务纳入瑞灵石油。
瑞灵香港公司已经按照规定着手办理注销手续；瑞灵香港公司的实际控制人侯强作出承诺，保证将瑞灵香港公司解散注销。
430272 世富环保——消除同业竞争
为了进一步消除同业竞争的顾虑，上海鼎邑幕墙工程咨询有限公司的股东与股份公司的控股股东鼎济投资及实际控制人詹胜同时出具了书面承诺，承诺于2013 年12 月31 日之前将上海鼎邑幕墙工程咨询有限公司的100%股权转让给股份公司持有，届时该公司成为股份公司的全资子公司，彻底消除同业竞争的顾虑。本所律师认为，詹胜先生与股份公司现时不存在同业竞争，并出具了《避免同业竞争承诺函》承诺将来亦不会发生同业竞争。
430276晟矽微电
430279华安股份
430284科胜石油
430287环宇畜牧
430292威控科技
430305维珍创意
430307扬讯科技
430312伟力盛世
三、关于股份公司是否存在同业竞争情况的分析
1.截至本专项法律意见书出具之日，股份公司控股股东路海涛持有深圳伟力盛世节能科技有限公司（以下简称“深圳伟力盛世”）1.1%股权，深圳伟力盛世节能科技有限公司主营业务是节能产品的技术开发及销售及其他国内贸易（不含专营、专控、专卖商品）；信息咨询（不含人才中介服务及其它限制项目）；投资兴办实业（具体项目另行申报）；货物及技术进出口。
根据律师核查，并根据股份公司控股股东路海涛所作出的情况说明，股东路海涛在深圳伟力盛世所持全部股权为1.1%，其未委托深圳伟力盛世其他股东以任何形式为其代持股权，亦未代深圳伟力盛世其他股东持股。
2.截至本法律意见书出具之日，股份公司非控股股东王振同时持有天津物能科技有限公司（以下简称“物能科技”）85%股权。天津物能科技有限公司经营范围为节能技术开发、咨询服务；灯具、电子元器件、电器设备批发兼零售；节能工程设计、施工；节能设备制造；货物及技术进出口。
根据律师核查，并根据王振所作出的情况说明，王振所持有物能科技85%股权全部系自路海涛、李爱萍、杨维浩受让取得，全部股权均为其本人持有，不存在代持及其他第三方利益的情况。同时，根据天津物能科技有限公司所提供的财务报表和业务明细，自物能科技设立之日至本法律意见书出具之日，该公司只开展了两笔业务（其中一笔为与伟力盛世的关联交易，已在法律意见书中进行披露并认定），未从
事与股份公司存在竞争的业务。
3.律师认为，虽然深圳伟力盛世节能科技有限公司与股份公司主营业务存在一定程度的相似性，但考虑到股东路海涛所持深圳伟力盛世股权比例为1.1%，不足5%，亦不存在股权代持的安排，因此其不存在同业竞争的情况。
虽然天津物能科技有限公司与股份公司主营业务存在一定程度的相似性，但考虑到王振在股份公司持股比例为0.38%，不足5%，其所持物能科技的股权不存在股权代持的安排，同时根据天津物能科技有限公司所提供的报告期内财务报表和业务明细，在报告期内该公司未从事与股份公司存在竞争的业务，因此其不存在同业竞争的情况。
430316巨灵信息
430323
天阶生物
430324上海致远
（1）江苏中创致远新能源有限公司 江苏中创致远新能源有限公司（以下简称“江苏中创”）于2011年6月8日注册成立，注册资本为500万元，其中，上海致远认缴的出资额为255万元，占注册资本的51%，南京史丹尼科技发展有限公司（以下简称“史丹尼科技”）认缴的出资额为245万元，占注册资本的49%；首期出资为100万元，其中上海致远出资51万元，史丹尼科技出资49万元。经上海致远董事会会议通过，上海致远以51万元出售所持的江苏中创51%股权。2012年12月26日，江苏中创召开股东会，一致通过上海致远将所持江苏中创51%的股权转让给南京雍烆信息科技有限公司。2012年12月26日，上海致远将所持江苏中创51%的股权（认缴出资额255万元，实缴出资额51万元）作价51万元转让给南京雍烆信息科技有限公司，该次股权转让于2013年1月11日完成了工商变更的相关手续。
4、采购货物的关联交易
根据《公司法》、《公司章程》和《关联交易决策制度》，避免可能损害公司利益的关联交易，关联人贾大江业已辞去公司董事职务，并于2013年5月2日公司股东大会上审议通过。 贾大江于2013年5月辞去了内蒙古国飞董事职务，并出售了所持有的内蒙古国飞全部股权，于2013年5月29日完成工商变更登记手续。
关于竞争的诗歌
篇一：竞争
作者：白云岛
如果地球上没有了我们
这里会不会很冷清
至少树下的落叶
不会发出秋叹之声
如果地球上没有了我们
这里该是多么精神
至少地球上的生物
不会被我们赶到角落
篇二：竞争
作者：ljp3530
这山峰想
高过那山峰
这朵云想
盖住那朵云
这条河想
吞没那条河
坐在奔驰的车上
一迟疑 已被另一辆车飞越
篇三：竞争的思索
作者：小龙儿
大海因为竞争
才接纳泱泱溪川
泰山因为竞争
才积沙石为高山
鹰隼因为竞争
才雄踞漫漫蓝天
虎豹因为竞争
才拥有莽莽荒原
人类因为竞争
才生存
才向前
才有蒸汽机车和轮船
才有航空母舰和导弹
中国因为竞争
才有雕版印刷和罗盘
才有神舟七号飞上天
竞争
让我们刻苦钻研
从平凡走向不凡
竞争
让我们积极勤奋奋勇争先
竞争
才使华夏文明屹立在世界前沿
竞争吧
勇敢去竞争
让炎黄子孙走在世界各族之前
篇四：竞争靠实力
作者：于新人
牛眼看人大
自诩是鲸鱼
对手是虾米
狂妄自尊大
天下他第一
一口咬不着豆
怨东又怪西
可笑不自量
脸皮如鞋底
牛皮吹得爆
最终撒了气
竞争靠实力
不靠吹牛皮
骄兵必败北
做人要谦虚
篇五：核心竞争力
作者：默然孤山
泱泱华夏
岂只悠久而博大
更在于她的精深文化
过往的做强做大
你可以不一而足
但核心却在于民族文化
曾经的辽阔疆土
你可以举一反三
但灵魂是那积淀的文化
思路决定出路
观念决定变化
驱动的内核是人文是文化
你从远古走来
以了然天道的潇洒
傲视群雄、独步天下
关于竞争的作文所谓竞争就是两个或两个以上的个人或群体，在某项活动中争胜过对方的行为，也就是双方争夺一个目标，而且只有一方能胜，而合作则是两个或两个以上的个人或群体，为实现共同目标在某项活动中联合协作的行为，双方有一致的目的，且双方共享结果。
对于竞争，在场的各位一定不会感到陌生，没有中考的竞争，我们也就不会站在这儿，然而一个巴掌拍不响，缺少了合作，“南北对话”“南南合作”都将成为空谈;缺少了合作，建立国际空间站将成为泡影;缺少了合作，我们今天将仍活在“非典”的阴影下，处于禽流感的困扰之中。
但竞争与合作并不是对立的，有的同学却把它们分得太开了，有的只谈竞争不谈合作。当别人问他问题时，头也不回甩去一句“不知道”，认为把别人的疑难解决了就是给自己培养了一个对手，对自己的竞争不利，这样的人是自私的，最终将被社会淘汰，有的则认为竞争是没有必要的，片面讲究合作，从而导致了安于现状，无进取心的悲惨状态，当他还在安乐窝里做着美梦的时候，这个世界已将其遗忘。所以，以上的两种做法都是不正确的。我们应该把竞争与合作放在同等重要的位置，让他们物尽其用，物为我用，使自己达到更高的境界。
如果把人生比作一场戏，那么竞争就是台下一双双挑剔的眼睛，而合作就是与你一同演出的朋友。同学们，让我们正确对待竞争与合作，升出最艳丽的花
我的竞争对手很多，但最扣人心弦的是：今年三月八日这天，我校举行的“庆‘三.八’”作文和朗诵比赛。
这次比赛规则是：三、四年级和五、六年级两个组别，每个组有六人参加，每一组评选出前一、二、名给予表彰奖励。
我所在组的竞争对手有五年级的李天琪、张丽、王成思和我班的李娟、李秀玉，一共六人。在这之前，就听说五年级同学的作文写得特别好，朗诵能力也不错，而我班的那两名同学可是作文高手，所以我特别紧张。
我写的作文，自己感觉还不错，材料新，表达方法独特，取胜应该没问题，关键就在朗诵了。比赛开始了，先是李秀玉和张丽，他们那一个个生动的词句就像一颗颗炮弹轰击着我的耳朵，我开始担心了，我怎么才能胜过他们呢?接着是李娟和王成思先后上场了。他们清脆、富有深情的朗读，每一句好像是一根针扎着我的心，我更加担心了。
时间过得真快，现在轮到我了。我想：今天我就豁出去了!我大步走上演讲台，信心十足的开始了我的演讲。“我今天演讲的题目是《妈妈，您是灿烂的太阳》…….”演讲时，我特别注意到事前老师给我指点的迷津：声音洪亮，词、句中的抑扬顿挫，特别是朗读时的感情表达…..三分钟之后，我完成了这次具有挑战性的历程，在为自己成功的演讲感到自豪的同时，也有几分忐忑不安，毕竟还没有名次结果。
现在是公布比赛结果的时候了，我的心就像云一样，漂浮不定，觉得特别紧张不安，在我的等待之中，终于等到了：“六年级廖梅第一名”如愿的名次。我当场就一蹦三尺高，并大声喊道：“我胜利了!”
这是我第一次与人竞争，并且战胜了我的强劲对手，我是多么的高兴呀!
若两个人因竞争而反目成仇，互相利用，互相陷害，那么他们二人绝对不是朋友，存在的也不是真正的友谊。
如果因竞争而失去了友谊，那么他所失去的远比得到的多。
朋友间友谊的见证，可以使竞争减小压力，可以使竞争降低难度，可以使竞争者增强信心。
面对竞争，朋友之间并肩作战，其利无穷。
竞争是残酷的，而友谊是温暖的。一切冰遇热会消逝，一切严冰遇阳光总会融化。
竞争的风帆在友情的海洋里，可以乘风破浪，奔至彼岸。而风帆失去了海洋，无法航行；海洋失去了一只风帆，依旧会有其他帆船。
竞争是短暂的，而友谊却可以长久。长久的友谊，可以暖人长久；而短暂的竞争，除了短暂的胜利喜悦，就是"恼人"的失败体验，无法暖心，却可能寒心。但是，并不是只要友谊不要竞争。
当今社会，逆水行舟，不进则退。没有竞争，就无法立足于社会。
俗话说，团结就是力量。有了力量，就有了竞争的本钱。而力量可来自于团结，团结则建立在友谊的基础上。
所以，友谊可以铸就竞争的成功。
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伦敦奥运会有关公平竞争的案例分析
作者：黄璐