V:1.0 精选管理制度
企业管理--管理周刊--管理评价
2020- -6 6- -8 8
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
管 理 周 刊
快速进入
点击页码
〖每期欣赏与您共读〗
错误!未指定书签。
管理故事：计划与变化
错误!未指定书签。
宿舍楼的门
错误!未指定书签。
〖管理评论〗
错误!未指定书签。
灾后重建: : 钢构企业, , 你什么时候出局
错误!未指定书签。
干部抢领救灾帐篷的新闻隐喻
错误!未指定书签。
中国需建立巨灾保险制度
错误!未指定书签。
〖企业管理〗
错误!未指定书签。
现代企业员工的十大警示
错误!未指定书签。
三十二条思想帮您改善企业管理
错误!未指定书签。
现代管理模式中的几大突破
错误!未指定书签。
" " 中国式逼捐" " 的利害算计
错误!未指定书签。
华为老员工谏言公司引入人性关怀管理
错误!未指定书签。
8 2008 年第 2 72 期
6 6 月 月 2 2 日- -6 6 月 月 9 9 日
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
男上司如何管制麻烦的女下属
错误!未指定书签。
德国企业管理的三大特点
错误!未指定书签。
哪“三个臭皮匠”能顶诸葛亮
错误!未指定书签。
骨干力量
中层干部被忽略的领导力
错误!未指定书签。
怜悯搀扶式传承是中国民企的通病
错误!未指定书签。
有种难题叫“放权”
错误!未指定书签。
企业的 N N 种活法
错误!未指定书签。
浅谈中小企业困境突围
错误!未指定书签。
国企治理结构改革的四板斧
错误!未指定书签。
如何制定公司的规章管理制度
错误!未定义书签。
知识管理：驱雾效应
错误!未指定书签。
管理者如何得人心
错误!未指定书签。
莫非定律和企业的两个“我”
错误!未指定书签。
细化职责元素明确工作步骤
错误!未指定书签。
〖企业文化〗
错误!未指定书签。
企业如何建立起自己的执行文化
错误!未指定书签。
企业文化之企业家文化
错误!未指定书签。
家族的企业文化缺失
错误!未指定书签。
〖战略发展〗
错误!未指定书签。
有效开展企业战略思维
错误!未指定书签。
C PDC 战略
错误!未指定书签。
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
企业面前难念的“经”
错误!未指定书签。
企业战略中的超越路线
错误!未指定书签。
从产品到“整体解决方案”
错误!未指定书签。
战场让企业明白经营的道理！
错误!未指定书签。
〖领导艺术〗
错误!未指定书签。
品“三国”谈企业用人之道
错误!未指定书签。
〖执行力〗
错误!未指定书签。
浅谈如何提高制度执行力
错误!未指定书签。
〖创
新〗
错误!未指定书签。
管理创新为何叫好不叫座
错误!未指定书签。
公司治理：走出“威胁困境”
错误!未指定书签。
〖企业家茶座〗
错误!未定义书签。
企业家的 “阴阳配”
错误!未指定书签。
特朗普不应是中国商人的偶像
错误!未指定书签。
亿元老板只识 3 3 个字, , 他的起家秘诀是什么
错误!未指定书签。
〖案例分析〗
错误!未指定书签。
案例点评：问题即财富
错误!未指定书签。
〖每期欣赏与您共读〗 管理故事：计划与变化 —— 樊宇明讲的管理故事
一位朋友说：“我在公司推行规范化管理，计划管理是很重要的一个内容，
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
可是许多计划总是中途夭折，请问怎么解决这个问题”
中国有句古话是“计划赶不上变化”。一项计划之所以中途夭折，往往是变化在其中起作用，而这种变化的根源一般都是计划时的不严密造成的。我们 做计划时的依据一般都来源于自身的经验，而这种经验往往会因特殊情况的存在而失去其必然性。经常坐出租车的人都有过这样的经历，上车后驾驶员有时会问：“从哪条路走最短的，还是最快的”按我们自身的经验，最短的路肯定就是最快的路，可实际情况却并不是这样。随着车辆的增加，道路建设跟不上，几乎每个城市都有堵车的现象，而捷径往往是车辆较多、交通较为拥挤的道路。在这样的捷径上行车花费的时间甚至比我们绕到走更多，这就是为什么最短的路不是最快的路。
假如我们在计划行程的时候已经充分考虑到了这一因素，我们的计划在实施过程中就不会出现 问题。因而，计划的周密性是计划得以顺利实施的基础，假如计划时许多因素确实无法估计，我们可以留出一定空间，在执行时根据实际情况加以选择。如果计划本身是科学、合理的，只是因突发性事件影响了计划的实施，我们可以根据实际情况及时修改计划，力求降低计划改变成本。
宿舍楼的门
上大学的时候许多男同学都喜欢足球，那时学校的条件没有现在好，学生在校内很难看上电视，在世界杯比赛的时候，同学们都想方设法跑到校园外面去看电视，于是每天晚上晚归的同学就多了一些。我本身不大喜欢运动，但喜欢凑热闹，我也就成了晚归学生里面的一 员了。那时学校对宿舍楼管理很严格，到了时间宿舍楼的楼门就锁上了。晚归的同学想进门需要费不少口舌、说不少
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
好话向管理员求情，并作出绝不再犯的承诺才能进去。好在我们那座楼的学生不需要这么麻烦，因为我们那座楼的楼门上坏了一块玻璃，坏了之后就没有再换，只是用几根木头把原来装玻璃的地方加固了一下。上学时大家体型保持的都还不错，特别发福的同学基本上没有，大家都能从楼门坏了玻璃的地方钻进去。每天看完电视后，我们都从这个门钻进宿舍楼，自以为管理员不知道，心理面都沾沾自喜。
有一天看完电视又很晚了，早过了锁楼门的时间。
于是大家都开始熟练地爬门了，等我们进去以后，我们班的一个同学在爬门的时候不小心掉了下来，生气之下便用拳头砸门。这一砸奇迹发生了，门开了。我们一看，原来门根本就没锁。
第二天我们才知道，世界杯开始的几天门的确是锁上的，后来管理员看到晚回来的同学多就推迟了锁楼门的时间。也就是说我们爬了很长时间根本就没锁的楼门！
习惯与经验会影响一个人的思维，从而形成思维定势。人在思维定势的作用下其言行就会顺着思维定势走下去根本不考虑换个方向、换个角度去看问题。这是很多人、很多组织中经常出现的问题，严重地抑制着创造力及创 新精神的发挥，是一种十分难治的“顽症”！最有效的防御这种问题的方法就是养成良好的习惯！
〖管理评论〗 灾后重建:钢构企业,你什么时候出局
钢构企业一直是比较冷门的行业，关注的人少，但竞争十分激烈，甚至可
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
以用“惨烈”来形容。有的企业高举高打，布局全国，谋求世界，彰显了企业的雄心和霸气，如杭萧钢构、潮峰钢构；有的企业偏安一隅，小富即安，失去走向全国的胆识和勇气，从而只能在局部谋划自己的未来。
有的企业信奉关系至上，无孔不入，玩转各种关系，打通各种环节，赢得了一次又一次的发展机遇；有的企业信奉勤劳致富，滴水穿石，铁杵磨成针，四处奔波，也换来了一些成功的喜悦。有的企业跳出钢构做钢构，意图开天辟地，谋势运势造势，形势一片大好；有的精于技术，重视质量，“吃透”钢构，稳扎稳打，一步步成就专家形象。
成功向来没有定则，失败从来没有温情。
洗牌的呼声一阵高过一阵，突围的呐喊一浪高过一浪，但是，成功的企业一天比一天减少，失败的企业一天比一天增加。
大势不可逆转，顺之者昌，逆之者亡。
但是，没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业。
为什么沪宁钢机、潮峰钢构、杭萧钢构、精工钢构、东南网架等企业能够独领行业风骚，能够引领行业的发展为什么有的企业做国际工程、奥运工程、大厦场馆赚得盆满钵满，笑逐颜开，为什么有的企业却为生存而疲于奔命，腰酸背痛为什么中国至今还没有哪一家钢构企业可以像格力称霸空调业、格兰仕执掌微波炉业，笑傲江湖，独领风骚
不管什么原因，这种成熟状况是一定会出现的，只是一个时间问题。那么，作为钢构企业的领导者，你有没有想过，那个是时候出局的是不是你，或者说你什么时候遭遇出局
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
你的“真优势”在哪你的“真劣势”在哪你能够持续拥有的优势在哪你的“尚方宝剑”在哪你的“独门秘籍”在哪 你的盈利模式关键是什么你的品牌能够支撑的盈利模式是什么你的团队竞争力在哪里你的物流、资金流、信息流、人力流、产品流等等的战略优势在哪里 市场不相信有永远的常胜将军，世界也从来没有永远的弱者。
必须认清：你就是企业的主宰，你决定企业的生死成败。
你不仅是一个“人”，你更是一个“方向盘”、“导航仪”，前面或悬崖峭壁，或汪洋大海，或山路崎岖，或一马平川，就看你的“方向盘”怎么转。
而且，无论怎么转，你都必须真正看清你的核心优势。用最通俗的话来说就是，你必须弄明白是你的企业究竟是一块什么“料”。越是成功的“大企业”，越需要从头思考这个问题，因为资料显示，很多倒闭的企业在上一年的经营中都取得了辉煌的胜利。
板凳的料不能做桌子，桌子的料做了凳子也是浪费。市场竞争中，浪费将是企业出局的前奏曲。你必须把你的优势充分展示出来，否则，不管你愿不愿意，出局只能是一个早与迟的问题。搞清楚什么“料”之后，你必须从管理、营销、品牌、传播、基地、物流、采购、制造、检测、安装、盈利模式等各个方面来入手全面解决问题。
竞争升级之后，大脑发达、四肢不全的企业同样会在市场的海洋中触礁沉没。
身经百战的企业家们，你一定深刻领悟过：成功向来没有定则，失败从来没有温情。
但是，雕虫小技只能在菜市场迎来喝彩，深厚内功才会帮助企业在惊涛骇
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
浪中闲庭信步，直挂云帆济沧海。
正如 2008 年奥运之后，钢构企业将迎来新一轮的洗牌，生存和发展都将重新界定。同时，对于钢构企业来说，更是暗藏百年不遇的良好时机，就看你怎么认识和把握。
差之毫厘，谬以千里；一步领先，步步领先。
机会在脑子里，道路在脚板下，发展在手心中，选择总在一连串的瞬间。从今天开始，可爱的钢构企业家们，请多想一想你什么时候出局。
2008/6/2 返回目录 干部抢领救灾帐篷的新闻隐喻
震灾发生后，救灾款物的管理使用是全社会最关注的问题之一。尤其是作为紧缺物资的帐篷，更是得到了各级政府和群众的重视。此前，“成都各大小区出现救灾帐篷”的消息闹得沸沸扬扬，尽管相关部门对此进行了调查，也作出了“辟谣”和澄清，但显然并未完全消弭公众对此的疑虑和担心。陕西略阳县 3 名干部抢领救灾帐篷受查处，让我心头一沉：还真有个别党员干部顶风违纪、敢打救灾物资的主意！看来，对救灾款物的管理只能加强，任何时候都不能放松啊。陕西略阳县对违规干部的处理是及时的、公开的、透明的，值得赞赏。但还是有些疑问：
其一，处理是否偏轻那 3 名干部或受到行政警告处分、或受到党内警告处分。在特殊时期，他们的行为是十分恶劣的，不仅损害了灾民的利益，更是严重影响了党员干部的形象。尤其是姚正浪，在试用期间竟然抢领 7 顶帐篷！对这样的党员干部，仅仅警告一下够吗这样的人，还配做公务员吗
其二，处理是否有“漏网之鱼”略阳县法院的朱略安、略阳县城市监察大队的杜森两人在地震发生后，“通过私人关系私自抢领十分紧缺的帐篷”，他们的“私
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
人关系”是谁能把帐篷私自发出去，显然不是普通群众。对这个“私人关系”，也必须追究责任。同理，能让姚正浪把 7 顶帐篷都领走的责任人，更该严肃究责。
其三，查处的问题何以都是“群众举报” 朱略安、杜森两人私自抢领帐篷后，“被群众现场举报”；姚正浪抢领 7 顶帐篷后，也是被群众举报才露馅的。
好几起抢领帐篷的严重问题，都是在群众举报后得到的查处，这一方面说明群众的监督意识在加强，另一方面是不是也说明相关部门对救灾物资的监管上还有不到位的地方
不过，陕西略阳县能够及时对违规干部进行公开的处理，还是让我们看到了当地政府的责任心和求真务实的工作态度。
严格对救灾款物的监管，对确保灾民救助和群众基本生活，尽快恢复生产、重建家园，推动抗震救灾工作顺利进行至关重要。
在灾区急需物资中，帐篷、药和粮食最为紧缺，应当作为重中之重管好、用好。
早在 5 月 20 日，中央纪委、监察部、民政部、财政部和审计署就联合发出通知，要求加强对抗震救灾资金物资的监管，确保救灾款物真正用于灾区、用于受灾群众，给群众交一本明白账、放心账；5 月 30 日下午，国务院总理温家宝在主持抗震救灾总指挥部第 15 次会议时强调，要规范和加强抗震救灾捐赠款物的管理，做好救灾物资和资金分配使用等问题；6 月 1 日，民政部颁布《汶川地震抗震救灾资金物资管理使用信息公开办法》；为确保救灾款物的透明使用，避免滋生腐败，审计署在原有审计纪律的基础上，又提出了“八必须”以严格正己„„
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
各级领导的高度重视，中央纪委、监察部、民政部、财政部和审计署等部门一系列严厉措施的出台，无疑都为赈灾款物的安全、合法使用铺设了一条带电的“高压线”。我们有理由相信救灾款物能够得到很好的管理，全部用到灾区、用到灾区人民身上、用到刀刃上。同时也要再次警告某些图谋不轨者：千万别打救灾物资的主意！手莫伸，伸手必被捉！
2008/6/2 返回目录 中国需建立巨灾保险制度
巨灾形势越来越严峻
据联合国统计资料表明，自 20 世纪以来，中国是继美国、日本之后世界上自然灾害最严重的国家之一，灾害种类多、发生频率高、分布地域广、造成损失大。全国有 2／3 的国土面积不同程度地受到洪水威胁，近半数的城市分布在地震带上。另据资料显示，上世纪全球 54 个最严重的自然灾害中，有 8 个发生在中国，而这些自然灾害又大多发生在我国经济比较发达的沿海和长江流域。我国灾损额与国家财政支出的比值，低时维持在 10％左右，高时达到 30％以上，而美国的这一指标还不到 1％。因此，我国巨灾损失严重。
巨灾保险制度尚未完善
目前，我国对地震等巨灾造成的经济损失的补偿与救助，实行的是国家财政支持的政府主导型巨灾风险管理模式。这种单一的政府财政补偿和救助巨灾风险损失的制度，很难应对自然灾害频发的形势和日益严重的巨灾风险。特别是我国尚未建立起灾后恢复的经济保障制度，导致了巨灾后的补偿或救助范围小或层次低。
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
特别值得一提的是，在我国这样一个各种自然灾害发生较频繁的国家，相应的保险开发程度却很低，专门针对自然灾害的保险险种不多，保险制度相对还未完善。与此同时，保险补偿的巨差性，导致巨灾损失理赔额偏低。由于我国巨灾保险业务是以商业化模式运作的，且由于巨灾保险风险较高，各家保险公司分别对地震等巨灾风险采取了停保或严格限制规模、有限制承保的政策，以规避经营风险，导致目前保险对巨灾的经济补偿呈现“杯水车薪”的现象。如 2005 年我国沿海地区遭受的 7 次台风中，国内保险业共支付赔款 13．3 亿元，仅占“麦莎、泰利、龙王、达维”等 4 次台风造成直接经济损失 540．68 亿元的 2．46％；今年初雪灾中，保险业共支付赔款 16 亿元，仅占直接经济损失的1％。
导致巨灾保险制度难以有效建立的三大原因
一是缺乏法律支持。在目前我国公民巨灾保险意识普遍较弱的同时，强制性的保险法律制度也相对薄弱，使巨灾保险在推进过程中缺乏法律支持。从国际巨灾保险的成功经验看，为了确保巨灾保险的覆盖面，包括美国、日本等一些国家和地区都采用了一定程度的法律强制性保险制度，而我国目前尚缺乏相应法规。二是缺乏经营技术和水平。经营巨灾保险涉及地质、地理、气象、土木工程等多学科的专业技术知识，技术门槛和投入成本相对较高。目前，我国保险公司对培训巨灾保险专业技术人才的投入力度还比较欠缺，保险公司无法对地震、风暴、洪水、冰雪等自然灾害可能造成的损失进行相对准确的衡量和把握，致使保险公司无法开发设计出种类丰富的巨灾保险产品，对经营巨灾保险业务采取谨慎保守的态度。三是缺乏相应的管理制度。目前，我国尚未建立
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
应对巨灾事故的保险制度，政府和保险业在灾害管理中的地位和作用不明确；同时，应对巨灾风险的职能机构分散，相互间的沟通协调存在很大障碍，且保险公司巨灾风险责任没有与一般风险责任加以区分，对保险费率的厘定未考虑风险事件发生的概率和损失程度，对巨灾保险的保费连同其他保费一起征收营业税与所得税，巨灾保险管理缺乏有效的政策保障和积累制度。特别是再保险制度也还未完善，仅靠其自身的偿还能力根本无法解决巨灾保险的问题。
尽快建立并完善巨灾保险制度
首先，确立巨灾保险的政策性地位。国家应制定法规明确巨灾保险的政策性保险地位和巨灾保险的强制性，规定各商业性保险公司必须把地震、洪水、冰雪、台风等巨灾保险责任从其他保险条款中剔除，列为综合性保险的承保责任。各商业性保险公司必须接受政府委托经办巨灾保险业务。同时，国家应对巨灾保险的保费收入免征营业税和所得税。其次，建立巨灾风险准备金。国家巨灾风险准备金由政策性保费收入部分、财政预算按一定比例计提部分和国家向商业性保险公司征收的一部分营业税组成。商业性保险公司出于保证偿付能力的考虑，同样需建立巨灾风险准备金，主要由每年总保费收入中提取的部分、巨灾保费及其专项资金的运用收益组成，以增强抵抗巨灾风险的能力。第三，建立政府与商业保险公司间的合理分担机制。政府和商业保险公司对于巨灾保险应采取限额承保方式，如将家庭财产的巨灾风险责任与企业财产的巨灾风险责任明确为分别由政府和商业保险公司承担。
家庭财产巨灾保险作为政策性保险，由政府承担大部分，未承担部分由家庭自己投保或自我承担；企业财产巨灾保险则属于商业性保险，由商业保险公司承
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
担。第四，发行巨灾债券，分散保险在金融市场上的风险。
巨灾债券是一种场外交易的债权衍生品，是保险公司或者再保险公司通过直接发行公司债券，利用债券市场来分散风险的风险证券化形式。通过巨灾债券可将巨灾风险转移给资本市场的投资者，增强社会危机处理能力，增强保险公司的承保能力。第五，建立巨灾保险的再保险体系。
借鉴发达国家再保险发展的经验，积极培育发展国内再保险公司，大力培育专业再保险经纪公司，活跃再保险市场。同时，应进一步开放我国保险市场，引进资金实力雄厚、业务技术精湛、经营经验丰富的国际知名再保险公司和组织，例如慕尼黑再保险公司、瑞士再保险公司、英国劳合社等公司和组织，增强国内保险市场的风险承担能力。
2008/6/2 返回目录 〖企业管理〗 现代企业员工的十大警示
一、当你在公司觉得无所事事，没有什么事可以做的时候，你应该知道你现在的老板已经觉得你成为公司的负担，那你下岗不远了。
二、当你在公司觉得每天工作的事情不多，而你也不主动去找些工作做，你应该知道你现在的老板已经觉得你的工作可以找另外的员工分担掉，所以老板会寻找借口打发你下岗回家。
三、当你在公司老是寻找借口日常请假、不肯加班而公司又非常的忙，你的老板会觉得你对工作没有责任性，也不忠诚，所以你是公司永远的替补，老板不会对你有任何期望，是否有你很不重要。
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
四、如果你在公司天天逃避工作，装摸作样、做一天和尚撞一天钟，你和以后是否适应公司发展和社会发展开了很大的玩笑，你以后社会生存会有很大问题。
五、上班工作有情绪、搞对抗心理的员工在企业就好象非典在社会蔓延一样，企业领导哪有不杀之理。员工如果不彻底检查自己的行为，到了所有的公司上班都会成为老板们眼中钉。
六、工作不好好干，叫一声动一下，没有主动性、也怕负责任的员工，老板会视你无能的表现，肯定在想办法找人代替你的工作。
七、没有强烈的学习欲望，对工作的业务不专注，不熟悉的员工，你的老板会从战略的眼光来考虑你不是一个好员工，不能长期用你，否则对公司发展没有前途。
八、不能主动、老找借口拒绝参加公司组织的集体活动的员工，你的老板会视作你没有团队精神、不热爱公司、不重视这份工作，所以不能培养你，同时也不能重用你。
九、工作不认真，老出错误，不知道主动承认改正，还寻找各种借口来掩饰，老板会觉得你是个无可救药的人，对你绝对失望透顶。
十、不能接受新的工作岗位挑战、工作不能吃苦，没有坚强意志力和执行力、不能在逆境中工作、不能和公司同甘共苦的员工，你将永远不会得到职务上和待遇的提升，只有让时间来淘汰你吧。
2008/6/3 返回目录 三十二条思想帮您改善企业管理
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
一、培训应是有需求（个人或者组织需求）才培训，培训要注意差异化和培训效果，“有付出，没有收益”的事情，只有不懂经营管理的人才会干。
二、培训不能仅仅因为有费用预算，应该统筹安排，兼顾企业与个人长远的发展，以企业发展为主。
三、培训可采取公司和个人各承担一半的方式，因为担任某职位，必须具备相应资格和能力，因此个人一定要承担费用，然后才能享受公司福利，培训是公司给予的福利一种。
四、常规培训，应尽量利用内部人培训，但支付费用应达到一定标准，管理应严格，培训完要考试；专业培训则必须聘请外部专家或者学院教授；同时也可采取走出去培训的方式，选拔青年才俊赴大学接受正规专业培训。
五、任何时候，都要注意全方位树立为公司科学省钱的概念；对于费用的管控，大额费用必须由核心主管审核，其它费用可根据需要或定期进行汇总审核，想方设法为公司省钱，想方设法提高经营利润水平。所有利用费用管控便利而导致贪污的个人，都必须予以清除和淘汰。
六、企业组织的运行必须从被动低效向主动高效转化。
七、管理应抓住核心；管控关键流程，关键指标考核；抓大放小，依靠监督、责任和机制约束；重点做好中高层干部的管理，并且平时注意培养替代干部，梯队人员；整体的经营控制与单项控制相结合；明确审批流程与审批时限；各部门主管要履行和担负责任，签下的责任状，必须内容详细，数据与事实描述清楚，有相应的约束机制。充分付予权力，权力、责任与利益紧密挂起钩来，非重要事情，不能事无巨细，都往上报；各职能部门主管要有考核指标，弹性
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
指标与非弹性指标相结合。
八、企业的激励、创新和治理应达到以下目的：工作轻松、快捷可控、减少政治内耗、审计监察、重大人事调配、市场高度认可。
九、各经营单位必须自负盈亏，薪酬绩效应注重激励性；职能部门可考虑适当提成，有一定比例奖励，注重稳定性。
十、我们要为每一位组织成员都建立起科学的资产负债表，其薪资水平按照以下标准：高效低耗高收入；低效高耗低收入。
十一、组织每一个人的工作，应该有周报、月报、季报和年报；平时做好工作日志；随机调查，确保真实性，坚决反对弄虚作假。
十二、在国内企业工作的感觉是：不能仅仅顾忌内部人的面子，要看市场的反应和效果。市场才是检验我们工作成果的唯一标准；任何人先做好事情，再谈条件和待遇。
十三、我们要想着干一番事业，不能仅仅想拿较高的工资，我们都要有“我就是千里马”的想法；敢于开创性地工作。
十四、“知人善任”是很关键的工作，用好一个人是管理者和领导者最大的责任；优良组织文化的形成，离不开科学管理，离不开灵活机制、充分授权和对人的信任。
十五、每个人都必须按照协商要求适时完成任务，优秀的人从来不找借口，并且敢于承担责任。
十六、用之则留，不用则去，不愚忠，实现智力资源和人力资源的价值最大化；不能充分发挥个人创造性和能动性的人，即使真是天才，也只会给企业
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
发展带来阻力，因此我们不能自持才能卓着而趾高气昂，更不能消极放纵。
十七、真正有才华、有能力的人，不会甘于永远沉默，因为他清楚，每一个人才的成长，耗用了相当的社会资源，占用了相当多的机会，而浪费资源的行为和思想都是极不负责任的。
十八、优秀人才可以暂时委屈，但长期不可能；对于所有的人如果都按部就班去提拔，再加上打压和排挤，会导致忠诚于企业并且可以为企业所很好使用的关键人才流失；（如牛根生的蒙牛兴起与郑俊怀的伊利之间的故事）
十九、一般优秀的人才成长途径是：给他的工作和责任，一点点加重，经过考察期过程后，给予全方位的信任、重用和充分授权。
二十、我们深知谋生的艰难，当然也更知道老板运营和管理一个企业的艰难，我们更应该找到如何走出经营艰难的路径和方法，甚至于在经营艰难时炼就极具战斗力的尖兵和精兵。
二十一、优秀的人，他绝对能够换位思考，善于接纳别人意见和建立良好的人际关系。
二十二、利润等于企业综合创新力所带来的价值减去平均进步所创造的价值的剩余。
二十三、改善企业组织的管理，要从显而易见处做起；从最初的被动强制改善到养成良好习惯，管理者和领导者应发挥引导作用，真正做到以身作则，打铁还要本身硬。
二十四、人力资源管理和领导者对于所服务的企业，他所能创造的最大的价值在于发现企业中杂陈于荒芜状态的天才人物，或者为企业引进这类天才，并且为他扫清障碍。
二十五、企业中天才级灵魂人物带给企业的价值和影响力是深远而巨大的，
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
而且也只有这类管理天才才能带领企业走出困境，走出低层次竞争的泥坑。
二十六、永远保持谦虚谨慎，永远不忘记伟大梦想；永远保持自我反省和自我改善；永远保持空杯心态和强劲的学习力；学习力是决定企业竞争胜负的关键。
二十七、我们只有科学地用好了企业内部的每一个人，才不会让企业的人力资本经营变成负资产，才不会成为竞争对手企业的培训基地和黄埔军校。
二十八、培养属于企业自己的精英人才团队，招聘空降兵不能解决企业永续经营和持续发展的问题，而我们国内企业现在还缺乏这种机制和体制。
二十九、我们要多多培养具备全局观和系统观、认同企业文化、品德高尚、敢挑大梁的领导干部。
三十、敢于突破，敢于超越，敢于竞争，在保持企业活力的基础上创建和谐型组织。
三十一、我们在做好当前工作和日常运营管理的同时，要花费相当的时间考虑创新和突破。
三十二、卓越如索尼这样的企业，尚且要不断创新，不断解决问题，我们国内企业能不深刻反省吗 2008/6/6 返回目录 现代管理模式中的几大突破
（一）充分认识班组长在企业生产中的重要性：
生产班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者；既是企业生产网络中的“纽结”，也是企业这座大厦的“基石”，同时又是培养企业管理人才的“摇篮”。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。充分认识班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管理起着至关重要的作用。
（二）、班组管理与企业质量管理的完美结合：
戴明博士曾被日本称为管理之神。他推行的“戴明质量管理十四要点”已经成为 20 世纪全面质量管理(TQM)的 重要理论基础。戴明“十四要点(Deming 14 Points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。(5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量 ，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造 。(6)建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理者必须采取行动。(8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
助于改善设计、服务、质量及成本。这一点针对我局（公司）管理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
(11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
(14)创造一个每天都推动以上 13 项的高层管理结构。我之所以不厌其烦地罗列了以上观点，特别是从第（9）项到最后一项的内容，正是因为它们将会对我们班组管理的现状产生激烈的冲击力。由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20 世纪 80 年代 中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这就是几乎成为企业管理一种运动的“QOC”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。
（三）、不择小流方成大海，创新存在于细节：
有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。
在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。行之有效的创新在一开始可能并不起眼，而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。
以上很多事实证明，班组管理的务实创新是重要源泉。班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。4、做好“小核算”。如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。5、开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”，总是在“大
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番来“应景儿”，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。
2008/6/2 返回目录 "中国式逼捐"的利害算计
首先，关于企业捐款，我共收集到以下观点：
1、捐款是善行，行善应自愿，捐多捐少都该感激
2、企业若诚信经营，追求利润就是最大的社会责任
着名经济学家弗里德曼说过，企业的主要社会责任，那就是为股东负责，遵守法律，赚取利润。国内经济学家如张维迎也曾写长文，结合中国实际对此阐释。因此跨国企业总部考虑全球股东的利益而不愿意捐款，这也符合西方商业伦理的观念。国内万科补捐 1 亿，也有持股人表示不满。但这里有个悖论，不热心慈善，影响企业形象，遭到消费者抵制，则何谈为股东负责、赚取利润 3、成熟企业的慈善活动应有长期计划，不能由企业家拍脑袋
有人总结国际上的很多成熟企业，长期以来已经形成了一套慈善活动的基本原则：
一、 企业家的慈善活动和企业的慈善行为分开；
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
二、 企业负责慈善公益的部门与营销部门严格分开，归不同的领导分管；
三、 企业的慈善行为要得到员工的支持和积极参与，很多企业采用 1+1 方式，即员工捐助多少，企业加倍，使慈善变为企业文化的一部分。
四、 慈善活动日常化，有长期的计划，特殊情况下追加要经过严格的程序，而不是由企业家拍脑袋。
4、捐款造势纯属炒作，完全是营销手段
5、不管那么多，灾民得到更多捐款才是硬道理
一方面，有些网友为“逼捐”洋洋自得，认为各企业纷纷追加捐款正是自己舆论施压的功劳；另一方面，还是以王老吉为焦点，首先大家不认为王老吉初衷就是炒作——“你花 1 亿炒一个试试”，退一步，“即便炒作又如何，反正灾民真真实实得到了 1 个亿”。很多人认为：“人家已经出了钱，出一下风头又有什么呢你以为钱是这么好赚的吗你是灾民你还能这么说吗”
6、主流民意：捐款数额论英雄
总的来看，大家似乎心里有个标准，比如大的跨国企业，似乎至少捐 1 千万才是合适的，捐多了褒奖，捐少了贬损。这成了网上主流民意。质疑王老吉的帖子，一般都是劈头盖脸的被辱骂。如果这不是人为操控，则可见民意一斑。
这六种观点里，第一种有些理性化，这次也有企业匿名捐 5000 万的情况，但毕竟是个案，也有企业表示原来打算捐了就捐了，但看到其他企业纷纷宣传，自己不做太亏，也做了新闻稿。而据我所知，大部分公司都是捐了之后积极地告知媒体，并配合一些宣传手段。所以匿名行善至少对于企业来说不是现实，现实是这里既有爱心，又有生意，不能说企业捐款就完全是营销手段，但你捐
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
款就能得到消费者的好感，这里的“购买”关系很明显。很难说爱心和生意哪个成分大，因为这是一个结合体。你捐得越多，受益人越多，而赢得的好感也越多，因此成熟企业一般设有公益部门，在奉献爱心的同时，也为企业塑造了良好的形象。如上面 3 中所以，这都形成了一套企业公益体系。在爱心和生意之间保持了平衡。
但这样的平衡在中国被打破了。尤其是这次地震，跨国公司坚守的慈善原则在实际利益面前不堪一击，有无数人在骂你的同时褒奖竞争对手，甚至做了“铁公鸡”榜单造势，直到“君子动口也动手”，去你的店铺抗议，直接影响生意。至今看还鲜有公司能守得住。毕竟实际利益才是第一位的，于是追加捐款，极力澄清。而另一些“抢占先机”的公司则是“赚”了，至少在专业营销人员眼里，捐款数额比用这些钱做广告划算。于是万科的“决策失误+危机公关”模式将被作为失败案例，而王老吉相反。在这样的商业分析中，捐款几乎完全成了一笔“生意”。
但正如第 5 种观点，生意也好，爱心也罢，灾民得了实惠就好。但有人不这样看，我把他们的观点概括为一个等式：一次慈善的效益=爱心（慈善氛围）+捐款数额。按他们的观点，“逼捐”之下，捐款数额是上去了，但破坏了人们的爱心，破坏了慈善氛围，君不见，那些没有炒作的企业，那些平时行善不少，只是这次慢了一拍的企业，都“亏”了，按现在这种风气，以后谁还会埋头做好事，大家都等这样的机会搏一把，出出风头，那么慈善事业将大受打击，最后吃亏的是谁现在可以看到的是，一些原打算有步骤有计划作捐赠的企业，只好多股汇成一股赶紧拿出来。
说实话，我不想判断孰是孰非，我还是说说两个我自己可以断定的，这也是老问题了：1、是不要造谣生事，现在谣言威力很大，那个“铁公鸡”排行榜，
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
有些地方明显是造谣嘛，先头几天信息不畅，传传就罢了，但直到 19 号了还沸沸扬扬，还有指责外国捐款少的，这样的帖子在网友比较成熟的猫眼论坛，一般马上有人拿出证据来反驳，但在另外一些地方，大多数人深信不疑，一下子就煽动起情绪来。就算你说自己这样做取得了实际上正面的效果，但用造谣的手段无论如何是下三滥的。
2、是“君子动口不动手”。“逼捐”就算再合理，也没合理到要去围攻店铺。5 月 20 日上午 10 点左右，四川南充市五星商业步行街上的一家麦当劳餐厅聚集了上百人，抗议麦当劳不捐款。餐厅的门口，被贴上了超大打印版的“国际超级铁公鸡”。在四川攀枝花、陕西西安、山西运城等城市，肯德基也遭遇了不同规模的围堵。“很多餐厅不得不暂时停业。”当时正在南充市一家麦当劳餐厅就餐的顾客都吓得不敢出来。这„„这„„，情何以堪嘛。
2008/6/4 返回目录 华为老员工谏言公司引入人性关怀管理
早上，从网上了解到华为有一名叫卢伏的员工猝死，首先对死者表示哀悼，对其家属表示同情。同时，作为一个在华为工作四年，一直关心和支持华为的华为人，我想提醒华为的管理层应该重视此类事件，找到问题的原因并尽快予以解决。这是对员工、家属以及企业和社会负责任的态度和行为，也是华为走向成熟、走向国际化必须消除的障碍。
我是 2001 年进入华为，2004 年底离开的。在华为工作期间，我在技术支援（用服）、研发 IPD 团队和华为海外市场部都工作过所以，对华为各个部门的压力和强度深有体会。华为的高压力、高激励的管理模式和高强度的工作不是近几年才有的，而是从华为 1998 年成立开始
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
就提倡的。而且，在创业和发展初期由于公司在技术、品牌和客户关系方面都比现在差，公司和员工所面临的压力比现在更大，工作强度也有过之而无不及。研发团队为了攻关没日没夜地在实验室加班工作，用服人员半夜三更去客户机房调试和割接设备是家常便饭，2003 年，我们在疟疾横行的西非拓展市场，经常工作到两、三点，50%以上的员工感染了疟疾，但仍奔波在非洲大地上„„。毫无疑问，与现在相比，我们所面临的条件要差很多、工作的强度和压力要高很多，但是，在我 2004 年底离开华为之前从没有听说过有跳楼自杀、劳累过死的事情发生。为什么，从 2006 年开始，接二连三地出现华为员工非正常死亡的事情呢 我认为出现此类根本原因是华为招聘的员工素质在变，新员工所处的外部环境在变，从 2005 年开始，华为的新员工基本上是 80 后的人，他们成长的环境和 70 年代之前的人不一样，他们在知识广度、接受新思想的能力、创新性方面普遍比以前的老员工强，但是在个性化方面也比老员工高，个别员工在心里素质、压力承受程度等方面与华为传统的工作环境和要求可能不相匹配，然而华为的管理却没有实时而变，还是延用原来的高压力和高激励的管理模式，甚至在某些方面增加了压力，比如华为 2005 年开始实施的“安全第一、效率第二”安全管理规定不仅让新员工感觉处处都是“高压线”，就连老员工也感觉有些透不过气，这样的思维和人力资源管理模式难免会与员工的思想和素质水平产生冲突，最终酿成悲剧的发生。所以，我建议华为的高层领导应该与时俱进，在保持优良传统和作风的基础上，需要用更开放的思想、人性的关怀管理企业，保持企业的持续竞争力；华为的中层和基层管理者在关注员工绩效的同时也要更多关注员工的压力管理，多与员工沟通交流，帮助员工释放压力；也建议每
企业管理--管理周刊--管理评价（DOC 111 页）
一个想投身于华为事业的人做好思想准备，学会给自己减压。“经历巨大的磨练后，才有对事业更深刻的认识、锻炼出更坚强的战斗力和更乐观的革命精神”。我观察我的那些离开华为的同事，在各自的新工作岗位上表现得...