如果说彬长集团的迅速崛起印证了彬长集团企业文化内涵的不断提升、完善和发展，那么大佛寺煤矿这个现代化矿井的发展壮大则是彬长集团做大、做强，打造大型煤炭生产深加工基地和循环经济工业园区的真实写照，是彬长集团企业文化最真实的反映；对彬长集团优秀企业文化的形成，完成最原始的积淀，大佛寺矿的每一个细节都是彬长集团的缩影。为适应建设现代化矿井、打造一流煤炭基地的需要，彬长集团从各大中专院校吸收来了大批的有志青年，补充到我们的队伍中来；而大佛寺煤矿作为彬长集团人才的集散地和人才培养基地，她的历史地位和历史使命决定了她在人才培养战略上的义不容辞的责任。青年员工在大佛寺煤矿完成了由学生到企业员工的转变，由象牙塔内到企业大熔炉的蜕变后，那么如何能让这批青年员工迅速成长、成才，快速的适应自己的工作岗位，能在工作岗位上独挡一面，更好的完成自己的历史使命，就成了摆在大佛寺矿各级管理层面前的重要工作。大佛寺矿业公司综采队在对青年员工的使用和管理上，严格以科学发展观为指导，构建科学的培养体系，在人才培养的道路上，勇于探索、不拘一格，逐渐摸索出“动态模式”。
集智谋促飞跃，人才培养方式不拘一格
新员工已分配至工作岗位，为使新员工能迅速转变较色，尽快的成长、成熟起来，使他们能尽快的掌握岗位操作技术，矿业公司在对新员工成长过程中推行了“师带徒”合作协议。为积极响应矿业公司的号召，配合好公司的工作部署，全力开展好“师带徒”工作，使综采队的“师带徒”工作能开展出实效，尽快的锻造出队伍的目的，综采队在对新员工的培养上制定出了科学的的培养方案。在具体制定“师带徒”实施细则上，综采队全员上下广泛征求大家的意见，集思广益，人才培养大体形成这样一条路子：根据个人自身特点及理论水平的掌握程度，合理的分配岗位工种；然后是理论联系实际，在岗位上践行理论，利用晚上业余时间集中组织各岗位工种人员进行学习，用理论来分析存在问题的根本原因，从而更好的服务于实践；最后是通过定期考核，对考核结果采用优胜劣汰的方法，能者就能被得到重用，使人才培养进入一种“动态模式”。
分配到综采队的九十余名员工，所学专业主要是以采煤和机电专业为主，在班组分配上，就依据自身的专业特点，原则上是将学机电专业的员工分配至机电班，学采煤专业的员工分配至采煤班。在班组岗位工种分配上，鉴于新员工现场操作经验的空白，就根据其专业理论水平的掌握情况进行分配。具体的执行方案是：集中组织所有的新员工进行岗前理论考试，对员工的理论知识水平进行一个大致的“摸底”，然后根据理论水平考核结果，结合本人自身的特点并征求本人意见，将其分配至适合自身特点的工作岗位上。对井下各岗位工种特别是相对紧缺的工种，如电工、支架工、泵工和煤机检修工，根据考核“摸底”情况进行优先录用，使人才适当向紧缺岗位倾斜。新员工的岗位工种管理实行优胜劣汰的“流动式”管理，由区队及时征集每位员工特别是新员工在自己工作岗位上的表现，根据其在工作实际中的表现情况进行打分，视情况然后进行针对性的调整。
依帮扶促提高，追求帮扶形式的多样化、实际化
为使新员工尽快的掌握岗位操作技术，对新员工的培训方法采用“师傅手把手教，徒弟一点一滴积累”和“定期组织理论学习并形成一项学习制度”相结合的方式进行。具体执行方案为：师傅徒弟结对子，在工作现场采用现身说教，手把手教的方法；在每天的业余时间，由区队安排人员集中组织岗位员工进行理论学习，坚持每天学习一小时，并形成制度确定下来。
在工作现场，师傅要对各岗位上的操作要领、操作注意事项和操作过程中可能出现的问题进行说明，并对操作步骤进行详细的解说，徒弟在学习过程中必要时要及时对操作注意事项做好记录。在业余时间的理论学习上，由区队分管员工培训的队长协调机电班各岗位组长主持进行；各岗位工种对工作现场常见设备的工作原理进行集中组织学习，使新员工能及时掌握设备的工作原理和工作性能，以便于在实践中更好、更准、更快的解决问题；为能更好的说明问题，综采队的各岗位组长充分利用地面上回收的旧设备，利用设备来进行理论结合实际的解说，这些都收到了良好的效果。
灵活机制，促使转变观念，人才培养实现“动态过程”
首先让新员工转变一个观念，那就是分配在某个岗位上不是固定不变的，要根据其在工作岗位上的表现情况还要做出调整；为的就是让新员工珍惜自己的工作岗位，更好的掌握岗位操作技术。具体的执行方案是：对新员工的学习情况定期进行考核，以检验师傅的负责程度和学习效果。考核的方式除了常规的考试外，还在生产现场进行技术比武，技术比武在跟班队干和岗位工种组长的监督下进行，严密掌控新员工的岗位操作技术的掌握情况，根据综合表现进行现场打分；并将现场打分情况作为对师傅和徒弟考核的依据。
根据考核结果和日常的综合评定打分情况，对表现突出的新员工给师傅和徒弟以适当的奖励，以保证其工作热情和继续端正良好的工作态度。对表现差强人意的新员工，特别是在工作中责任心不强，上进心不够的个人，要调离其工作岗位，让其从事最基本的工作，而让那些表现突出却没分配在岗位上的员工来补充技术岗位；对班组的人员管理，机电班中工作表现力不强的个人调至生产班，让生产班中表现优秀的员工及时的补充道机电班中中来；使人才的使用和管理进入一种“流动”的状态，进而实现人才培养管理的“动态模式”。实践证明，我们的方法是行之有效的，在广大员工特别是青年员工中取得了良好的口碑。
企业的发展完全在于人，人提高了，企业才能获得长足的进步。企业是在竞争中获得不断完善和提高的，企业的竞争终归是人才的竞争，要用发展的眼光看待前进中存在的问题，按照统筹兼顾科学发展观的要求，加强人才队伍建设。对人才的培养必须坚持以科学发展观为指导，增强“蹉跎不起”的紧迫感、“马虎不得”的危机感和“对人负责”的使命感，才能使人才培养真正的走向科学发展的轨道上来，才能使我们不但能招龙附凤来，还能使我们真正的用好人才、发展好人才，从而建设一支充满活力、蓬勃发展的人才队伍。