是集团军作战，还是游击战？是中国烟草国际化管理体制和全球运营模式要回答的一个重要问题。众所周知，中国烟草的一个巨大优势是行业管理体制。本文主要分析如何充分发挥这一优势，设计科学的全球运营模式，做到“活而不乱”。
一、中国烟草国际化的管理体制分析
1、中国烟草的管理体制
中国烟草国际化的管理体制涉及三个层次：
一是烟草行业的管理体制。包括烟草专卖制度和行业资产管理体制。随着国务院有关文件明确由中国烟草总公司对所属企业国有资产行使出资人权利，理顺了烟草行业资产管理体制。
二是国际业务管理体制。2006年8月，国家局对原中国烟草进出口（集团）公司成员企业管理体制进行了调整，并实行属地化管理，在省级工业公司均成立了进出口部。2008年8月，中国烟草进出口（集团）公司正式更名改制为中国烟草国际有限公司，并进行了相应的职能调整，明确在“走出去”开拓国际市场过程中，由进出口公司为开拓国际市场主体向以中烟国际为主导、以卷烟工业企业为主体开拓国际市场转变。
三是中烟国际自身和卷烟工业企业的管理体制。以卷烟工业企业为例，国务院有关文件明确要求，“要加大省级工业公司公司制改造的力度，探索建立董事会、监事会、总经理相互制衡的法人治理结构，并选择省级工业公司与所属卷烟工业企业进行合并重组试点，逐步形成总公司、卷烟工业企业二级母子公司体制。”按照这一要求，国家局、总公司决定在直接从事卷烟生产经营的省级工业公司探索建立董事会，加快现代企业制度建设，依法行使出资人权利，履行出资人义务。按照姜成康局长提出的“探索中起步、实践中完善”的总体要求，2007年选择广东、湖南、湖北、浙江四家省级工业公司作为试点，拉开了省级工业公司实施公司制改造的序幕。从中烟工业公司到中烟工业有限责任公司，决不仅仅是简单的名称变更，它反映了行业在探索建立符合现代企业制度的法人治理结构方面的基本思路。
总体上看，通过近年来的改革调整，初步理顺了烟草行业管理体制，新体制符合企业国际化的基本规律，必将促进中国烟草国际化的发展。
2、从中国领先的国际化企业成功经验看中国烟草国际化管理体制的合理性
中国水利水电建设集团公司是中央管理的、跨国经营的综合性大型企业，是中国规模最大、最具实力的水利水电建设企业，在中国各大区域分别设有17个全资企业和10个控股企业。
中国水利水电建设集团公司积极推进国际化战略，为此，在2004年12月专门成立了中国水电建设集团国际工程有限公司，作为中国水利水电建设集团国际化经营战略的组织者和实施者，负责整个集团的海外业务，共享集团公司的资质、业绩和形象标识，与中国水利水电建设集团海外事业部一套人马两块牌子，实行战略和经营管控双轨制。经过四年多的发展，中国水利水电建设集团公司的国际业务取得突破发展，在国际上树立起“中国水电建设第一品牌”的良好形象，在以总营业额排名的2008年全球最大225家承包商的排行榜中，中国水电集团位列第32位，目前在世界上32个国家分别设有33个经理部、代表处和分公司。
对比发现，目前中国烟草国际化的管理体制与中国水利水电建设集团公司国际业务的管理体制是类似的。因此，初步判断，中国烟草的国际化管理体制方向是正确的。
二、中国烟草国际化的管控模式分析
在科学的管理体制下，中国烟草还需要精心设计全球管理系统，以便将跨国和跨地区的业务整合并标准化。目前，许多中国企业因为没有将核心职能，如供应链管理、市场营销等作为全球资源统一整合并集中管理，导致这些国际化的中国企业并没有从全球化中获得应有的收益。一些企业的海外分子公司与中国总部联系较少，一些企业未能从海外收购中获得运营的协同效应，等等。海外分子公司独立运营在短期是可以解决问题的，但长期如此会阻碍整体规模效益及协同效应的实现。
借鉴IBM《中国企业全球化路径研究》的观点，笔者认为：在设计全球运营模式的时候，中国烟草需要深入思考以下问题：
（1）如何在全球、地区及国家层面上设计企业组织结构？
（2）如何在全球范围内布局采购、生产、物流、销售和服务的网络？
（3）如何进行跨国和跨地区的资源整合及分配？
（4）如何实现全球的财务、产品研发、市场营销的计划、控制和管理？等等。
在全球运营模式中，需要高度关注流程创新。无论是核心职能（通常包括制造、供应链管理、销售、市场）、非核心职能（如财务、会计、人力资源），还是IT支持系统，都需要全球整合并达成标准化，同时又能保持灵活性，适应当地需求。通过这样的流程改造，企业管理得以实现规模效益、加强管控能力、合理分配成本、并提高对全球用户的服务水平。
中国烟草国际化的道路上荆棘密布，要想在全球市场上与那些历史悠久、实力雄厚的跨国烟草巨头同台竞技，中国烟草要发挥管理体制的优势，尽快克服全球运营的挑战，建立能够驾驭复杂性的全球管理架构，实施科学的管控模式。