油田始终把“五项劳动竞赛”，作为强基固本的有力抓手和提升管理的重要措施，站在油田发展战略的高度进行科学谋划，推动竞赛环环相扣、步步深入、项项见效。
（一）坚持联建联创合力推进。紧紧围绕竞赛主题，以基层队创建“金银牌队”为主体，向上延伸至创建“红旗、优胜厂”，向下下沉至创建“星级班组”，构建联建联创管理体系。一是党委牵头，齐抓共管。坚持突出党委优势抓竞赛，由油田主要领导任组长，成立竞赛领导小组，在宣传部设立竞赛办公室。由宣传部总牵头，分工负责基层“金银牌队”创建和竞赛的综合协调运行；
开发处、采油工程处牵头负责红旗、优胜采油厂的创建管理，11个成员部门共同参与，形成了党政工团齐抓共管的生动格局。各级各单位层层建立组织机构，构建了横向到边、纵向到底的管理网络，确保竞赛组织运行高效、过程控制有力。二是分级争创，上下联动。油田将竞赛指标融入比学赶帮超体系，把运行情况纳入月度会内容，引导各单位瞄准目标深化竞赛。横向上，各相关部门明晰职责分工、强化指导服务，实现共同参与、联手创建；
纵向上，一级抓一级、层层抓落实，做到责任连带、压力共担。三是联帮联扶，整体推进。油田机关部门分别与2～3个基层队结成帮扶对子，一起确定创建目标、制定方案措施，对竞赛全过程指导、全方位服务，以点带面推动竞赛；
各采油厂采取领导包矿（大队）、机关科室定点包队、基层先进队包后进队等措施，做到每个部门都有帮扶队，每个队都有承包人，问题常分析、困难常解决、措施常改进，确保竞赛全面覆盖、合力推进、梯次提升。
（二）坚持建章立制规范运行。油田按照股份公司《管理办法》要求，结合实际出台了系列规章制度，将“五项劳动竞赛”纳入制度规范、全程受控的运行轨道。一是落实承包责任制。把“五项劳动竞赛”联系点和安全生产承包点有机“捆绑”，自上而下层层建立领导干部、机关部门和基层单位的责任承包网络，签订承包合同，逐级落实责任，作为绩效考核的重要依据。二是落实调查研究制。油田每年春、秋两季大调研，都将“五项劳动竞赛”作为重要内容，选择一批单位深入调研，了解竞赛情况，督促运行落实，发现解决问题，促进提升水平。2011年油田开展集中调研，深入基层队792个、班组井站430余个、查看现场550个、走访员工1600余人，形成了专题调研报告，为油田科学开展竞赛提供了第一手资料。三是落实运行例会制。坚持将“五项劳动竞赛”纳入例会运行，以月度（季度）为时间节点，以补长“短板”为工作重点，分阶段抓好竞赛目标任务和重点环节的落实。每季度对竞赛开展情况、取得成绩等进行汇总分析，对各二级单位的总交油气量、综合单位成本、内部利润等10项核心指标进行季度排名和公示，强化对排名落后单位及指标的诊断分析，通过改善下级指标提升上级指标、改善单项指标提升综合指标，确保竞赛取得扎实成效。在股份公司油田企业2011年度“比学赶帮超”评比中，分公司原油产量、成本、吨油气利润等主要考核指标均夺得红旗，红旗红星总数在年度排行榜中位居前列。
（三）坚持完善标准深化创建。一是加强创建，规范竞赛过程。根据油田线长、面广、参与基层队多、管理难度大的实际，将“三基”创建与“五项劳动竞赛”接轨运行，以“达标、创优、争银、夺金”为载体，以“433”标准指标体系为依据，每年组织评选金银牌、优秀队，从油田评选的先进队中，择优推荐股份公司金银牌队，既规范了创建过程，丰富了创建层次，又提升了创建品质。二是细化标准，提升竞赛质量。在股份公司考核评比标准的基础上，油田每年都要进一步细化完善标准指标体系。对采油厂的创建指标，增加了滚动勘探储量任务完成率、产能达标率、产能建设配套工作量完成率等7项指标，作为油田内部评选红旗（优胜）厂的考核指标；
对基层队的创建指标，油田2010年修订160余项，2011年修订57大项70小项，使创建指标一年比一年高、标准一年比一年严，同时让基层“跳一跳够得着”，保持创建指标的科学性、可控性和操作性，稳步提升竞赛质量。三是深化考评，激发竞赛活力。油田坚持“基层月度、三级季度、二级半年、油田年度”的“金字塔型”考评制度，不断改进考评办法，保持竞赛活力。2010年，油田采取“捆绑”多项内容、同步精细检查的方式，对开发系统进行“解剖式”检查，抽查基层队112个，查找问题隐患264个，提出改进建议176条；
2011年，在二级自查的基础上，油田通过日常考核、网上抽检、现场考核相结合的方式，抽查基层队80个，查找问题隐患186个，提出改进建议217条，推进了“五项劳动竞赛”纵深开展。
二、构建竞赛机制，充分激发“五项劳动竞赛”持久活力
通过持续开展“五项劳动竞赛”，油田从组织机构、创建标准、运行制度、考评模式、奖励激励、典型选树等方面，形成了一套独具胜利特色的竞赛管理体系，逐步探索构建了五项长效机制，进一步激发竞赛活力，确保取得扎实成效。
（一）“规划指导、阶段升级”的运行机制。坚持将“五项劳动竞赛”与“三基”工作有机融合、统筹规划、同步推进。从1998年制定第一个《三年规划》以来，油田先后实施了五个《三年规划》。《规划》紧紧围绕油田发展战略要求，明确指导思想、目标任务、工作内容和措施办法，科学谋划、有序推进“五比”竞赛。每年对创建标准和指标体系进行小范围调整，每三年进行一次全面修订，使每个层次的创建标准逐步提高、创建质量逐年提升。在《规划》的指导下，各级各单位紧紧围绕油田中心工作，每年按照“年度安排，创建运行，申报推荐，检查考核”的创建程序进行，每三年完成“调查研究、组织实施，确定重点、深化推进，总结考评、整体提升”的PDCA循环，波浪式前进，螺旋型上升，一年一个小循环，三年一个大循环，一个《规划》实现一次整体跨越。
（二）“优胜劣汰、动态管理”的争创机制。坚持严格标准、严格把关、严格考评，以考评标准为基础好中选优，逐步加大“量化考核、警示淘汰”的动态管理力度；
对队伍出现问题、指标差距明显、创建水平落后的进行淘汰降级，对不达标的直接取消评选资格。同时，以二级半年一次的量化考核大排队为主要依据，以处室日常考核、油田年度检查为补充，按照每年对金银牌队动态5%、优秀队动态8%以上的目标，对创建水平下滑、排名靠后的基层队强制淘汰，对进步幅度大、水平提升快的优先晋级。在油田年度检查考评中，2010年金银牌队警示淘汰5.48%，优秀队警示淘汰8.13%，晋级的基层队370个；
2011年金银牌队警示淘汰6.76%，优秀队警示淘汰7.96%，晋级的基层队316个，使先进队感受追赶的压力，后进队看到进步的空间，持续保持你追我赶、追标创标的竞赛活力。
（三）“现场观摩、典型示范”的推进机制。坚持围绕阶段重点和竞赛主题，每年召开一至两次现场观摩经验交流会。近年来，由油田“五项劳动竞赛”办公室牵头，先后召开了基层标准化建设现场会、精细油藏作业现场会、班组建设流动现场会等系列专题会议。通过将成果盘点、现场观摩和经验交流固化为工作机制，实现竞赛成果现场推广和经验共享，在基层引起强烈反响。坚持“典型引路、榜样示范”，积极选树培养先进典型。近年来，油田先后选树并隆重表彰了“基层建设十面红旗”、“新时期十大标兵”、“基层建设标杆队”、“红旗班组”等一大批先进典型，形成了以“十面红旗”为引领、三十个“标杆队”为示范、百个“红旗班组”为样板的集体典型序列，以“新时期十大标兵”、百名“优秀基层干部”、千名“模范班组长”为代表的个人典型序列，做到行行有标杆，层层有典型，学做有榜样，掀起学赶先进、争创一流的热潮。
（四）“优化管理、软硬结合”的提升机制。针对一线队、边远队环境艰苦、条件简陋的实际，坚持把改善基层工作生活环境条件，作为提升创建积极性的民心工程。以一线队、偏远井站为重点，多渠道筹措资金，逐步延伸覆盖，着重解决吃不上热菜热饭、漏雨、无取暖等硬件改善问题，着力改善边远基层队（站）的工作生活环境条件。在此基础上，牢固树立“三分建、七分管”的理念，健全落实规章制度，管好用好设备设施，同时配备采油队电子地宫、井组动态分析、油水井工况分析等软件系统，着力提升基层软实力。2008年以来，分公司先后投入2.54亿元，维修改造基层队