转型升级是银行业提高服务水准、增强可持续发展力的根本途径。去年以来，我行以科学发展观为指导，以“转型引领、创新创优、提质增效”为主基调，积极实施“四大”工程，优化服务品质，逐步形成了“以改革促发展、以创新赢市场”的转型局面。截至2011年5月末，全行各项存款余额为110.86亿元，较2009年末增加30.68亿元，增幅38.26%；
各项贷款余额77.3亿元，比09年末增加17.4亿元，增幅为29.05%。其中涉农贷款62.28亿元，比09年末增加13.18亿元，上升26.84%。五级不良贷款率为1.1%，比09年末下降1.35个百分点。
一、转型动因
我行于2005年3月改制成立，已经走过了6年历程，各项业务纵向比快速发展，改制时存款38亿元，到今年5月末已达110.86亿元，增了191.74%。但从当地的市场占有率看，还是呈下降趋势，从2005年初的18.56%到今年4月末的17.64%，这是促使该行转型升级最主要、也是最直接的的原因。其他的原因还有：
1、机构设置不合理，管理流程不畅通。在工作中，存在多头管理、无人管事等现象，管理层级多而又不畅通。如有的统计数据，出自多人多个部门，同一支农数据，误差很大。部门设置由于根据业务发展及上级银监部门要求设置了新的，老的部门职责又没有移出去，造成部门存在扯皮现象。
2、思想意识弱化，宗旨服务不够到位。少数员工忽视了立足三农、服务三农的宗旨，在各类业务上做大不做小，只关注个人利益。在贷款调查中存在官僚作风，不下乡、不核实、不认真，口头了解代替调查，导致借冒名贷款时有不止，大户贷款越垒越大，扩面工作步履艰难。
3、队伍建设滞后，人力资源浪费严重。员工的身份没有变，大锅饭现象严重。出工不出力，多做不如少做，能上不下，能进难出的队伍建设问题依然存在。另外，由于考核不到位，定岗不到位，有的支行专门设置了闲岗闲人，内部实行简单的上下双班制，人是趋利性的，不好的东西不用学就会，而学好很难，现在要改变更难，要改变这种习惯，需要各级的每个管理者的决心和信心。因此，转型升级迫在眉睫，刻不容缓。
二、特色做法
1、强势推进“金融普惠工程”。 一是深化“百千万”工程建设。从改善信用环境入手，继续做好信用村、信用户评定。2010年，新增信用村16个，信用村总数达到108个，覆盖面38%；
新增信用户16194户，信用户总数达到45947户，覆盖面40%。二是畅通信贷支农绿色通道。依托丰收卡“一次授信，随贷随用”的优点，在支行窗口设立“丰收小额贷款卡发放专柜”，积极推行丰收小额贷款卡业务。到4月底，共发放丰收小额贷款卡22271张，授信金额19.32亿元，贷款余额12.95亿元。三是推进农贷中心建设。在金清支行农户贷款中心试点成功的基础上，在新桥、蓬街支行进行了推广，将户额10万元（含）以下、距离相对集中的分理处农户小额贷款全部集中到农贷中心办理，进一步做深做细小额贷款，方便农户办理业务。四是加强中小企业扶持力度。针对小企业担保难问题，开办应收账款质押贷款等业务，吸引和拓展了一批优质企业客户。同时，以业务简报为载体，借助信贷管理系统，畅通业务信息通报机制，全力支持了中小企业发展。到4月底，小企业贷款户数比年初增加26户，贷款总额为13.7亿元，比年初增加11%。
2、深入推进“品牌形象工程”。一是打造精品网点。专门成立了打造精品网点领导小组，分批对网点员工进行培训，对存在的问题进行督导。2010年，我行在峰江支行营业部、金清支行营业部进行了精品网点打造。二是深化文明服务。通过邀请培训公司、组织新员工分批开展暗访活动，进一步提升服务水平。同时，召开文明服务检通报会，评选出最佳标准化网点、星级柜员等9个奖项。三是加强品牌宣传。通过改版内刊、建立农村反假工作站、邀请北大经济学院院长刘伟教授作经济形势报告等形式，积极参与“送金融知识下乡”、“公众教育服务日”活动、“走千家、访万户、共成长”送温暖惠民大行动等，扩大社会影响力。
3、加快推进“机构转型工程”。一是科学设置部门机构。去年6月份，我行对总行的部门进行了优化组合，设置了业务拓展、管理监督、支持保障三大类部门，明确部门和岗位职责；
按照前、中、后台的管理要求，对原有部（室）进行调整，设立了办公室、人力资源部、计划财务部等9个部门。二是实施员工双向选聘制度。按照新设机构的岗位设置需要，召开了总部人员双聘动员会，对总部28名员工进行双向选聘选岗，强化了总部管理职能。三是改革人力资源管理机制。为了确保总部机构转型取得实效，我行启动了人力资源管理咨询项目。通过收集资料、沟通交流、问卷调查等形式，对人力资源问题进行梳理诊断，全面完成了薪酬体系的设计。四是设立金融市场部。开办债券质押式逆回购业务和同业存放业务，做好资金营运工作。今年1-4月份资金业务实现收入2175.3万元。
4、全面推进“流程改造工程”。一是推进柜面业务操作流程改造。组织人员对柜面操作中存在的问题进行调研，对通存通兑、查询查复、证券第三方存管入账等会计管理操作进行了明确。同时，改变了会计管理架构，形成了一级主管、二级主管及网点主管的三级会计管理网络体系。二是重构贷款业务流程。在新桥支行试点贷前调查专业队伍建设，探索调查岗脱钩审批职能管理模式，并结合信贷业务实际情况，对大小额贷款实施差异化管理，使调查岗、审查岗、审批岗三岗分离。三是改进结算和账户管理环节。对电子验印系统进行了升级改造，全面采集客户电子印鉴，实现了对公行内通兑；
会计核算中心、峰江支行、金清支行上线了全国支票影像交换直联系统，切实提高了全国支票的结算效率。
三、工作成效
实践证明，四大工程既是我行转型升级的有效平台，也是推动战斗力、创新力形成的重要载体。它切实改善并提升了服务质量和合行形象，为我行转型发展奠定了坚实的基础。
1、理清发展思路，机构转型深入推进。在机构转型工程中，我行坚持以“理思路、优服务、谋发展”为主线，着力在谋划对策上下功夫，针对走访调研中查找出的问题与差距、提出的措施和建议等，制定具体的对策意见，形成指导推进机构转型的政策措施，扎扎实实付诸实践。如为了加强风险控制，进行了风险预控模型的程序开发和非现场审计的程序开发，使调研讨论活动中的成果转化为促进工作的实际行动。
2、优化服务方式，支农支小力度日益加大。通过“金融普惠”工程和“流程改造”工程，我行实现了从被动放贷向主动营销的转变、从单一信贷支持到多方位服务的转变，让广大农户、小企业主充分享受到我行服务的方便、快捷和安全。如对于诚实守信的企业和个人，我行开辟贷款“绿色通道”提前为其授信，并采取“贷款优先利率优惠”的政策，全方位打响“以客户为中心”的经营理念。同时，积极推广农房抵押贷款、小额信用贷款、农房改造贷款等金融支农贷款产品，切实解决农民贷款难题。至4月底，全行农房抵押贷款余额为3373万元，比年初增加335万元；
农房改造贷款余额11695万元，比年初增加6184万元，小额信用贷款10869万元，比年初增加1181万元。
3、注重品牌建设，社会形象逐步提升。在“品牌形象”工程建设中，我行以“临柜五步法”为基准，着力优化服务品质，打造精品网点，深得百姓好评。2010年度，路桥支行营业部被评为“全国工人先锋号”。与此同时，广大干部职工还以“走千家、访万户、共成长”等活动为载体，深入走访农村、农户及小企业，在一线了解民情、助民解困，树立起了农合行的美好形象。如去年，桐屿枇杷遭遇倒春寒，农户损失较重。我行在开展专题调查后，积极采用合作社+农户的贷款模式，帮助农户排忧解难。